Módulo III – Planejamento

OBJETIVOS:

• Descrever as etapas do planejamento de um projeto
• Distinguir um plano de gerenciamento de um projeto ou programa

O planejamento de longo prazo não lida com decisões
futuras, mas com o futuro de decisões presentes.
Peter Drucker

1. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO

Com certeza você já ouviu muito falar na palavra “planejamento”, não é mesmo? Nesta etapa, o escopo e os objetivos são detalhados, de modo a orientar o curso das ações necessárias para a execução do projeto. A etapa de planejamento inicia depois da aprovação do projeto ou programa pela Administração, da definição dos gerentes e da verificação de viabilidade da proposta. Nas primeiras reuniões de detalhamento do projeto, nem todos os requisitos estão claros. Há muitas incertezas e as ideias precisam ser lapidadas. É como pegar uma peça de madeira crua que aos poucos vai criando forma e se transformando em uma obra de arte.

Nem sempre é possível ter uma visão da totalidade dos trabalhos a realizar, mesmo durante a fase de planejamento. Por isso, a disciplina de gestão de projetos exige uma retroalimentação periódica para análises. Ou seja, planejamos, executamos, controlamos e replanejamos. À medida que informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, fazemos planejamentos adicionais. A essa altura, você já deve ter percebido que a gestão de projetos não é rígida, nem segue uma fórmula.

Quando mudanças significativas ocorrem durante a execução do projeto, o planejamento deve ser revisado, o que pode gerar impacto no escopo já definido. Essa revisão periódica, caracterizada por atividades iterativas (repetição de uma ou mais ações) e contínuas, é chamada de planejamento em ondas sucessivas e beneficia o curso da ação, de forma a alcançar os objetivos e a entrega final do projeto.

Essa técnica de planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento de elaboração progressiva. Nela, o trabalho realizado a curto prazo é planejado em detalhes, enquanto o trabalho distante no futuro é planejado com menos detalhes, mas com certo nível de previsibilidade. À medida que as entregas de curto prazo são concluídas, as de longo prazo passam a ser mais bem conhecidas e consequentemente poderão ser mais bem detalhadas.

 

Um projeto pode ser comparado muitas vezes a um iceberg. Você, como gerente ou integrante de equipe, tem uma noção clara do que é visto a olho nu. Contudo, há o desconhecido, o que está abaixo do nível do mar, que você só passa a conhecer quando os requisitos são mais bem detalhados, os riscos são conhecidos, as pessoas necessárias estão disponíveis e o orçamento é planejado.

Áudio

O plano não é 100% previsível na maioria dos casos. A execução nem sempre ocorre conforme o que planejamos. Saiba mais sobre planejamento em ondas sucessivas e como fazer em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understanding-the-rolling-wave-planning/

2. GERALDO, VAMOS PLANEJAR?

 

No módulo 2, apresentamos como nascem os projetos, a relação dos projetos com o Plano Estratégico do TJDFT, as reuniões de condução para estabelecimento dos pontos a serem discutidos no projeto, o termo de abertura, a análise de viabilidade, e o parecer técnico que qualificará o projeto como estratégico ou setorial.

No estudo de caso, conhecemos o Geraldo, que quer executar um projeto de corrida para diminuir seu peso e está sendo patrocinado por seu pai, o Sr. Paulo, para conseguir seu objetivo. Conforme recomendação do Estevão, seu personal trainer e nosso Escritório Corporativo de Projetos, ele foi à nutricionista e ao médico do esporte, a equipe técnica, que lhe deram o seguinte feedback:

Após os resultados das consultas iniciais, Geraldo apresenta os dados para seu personal trainer:

Pois é, a vida do gerente não é tão fácil, mas há ferramentas e técnicas que podem auxiliá-lo nesta missão. Segundo o PGPE, a fase de planejamento prevê a elaboração dos seguintes documentos:

1. Plano Geral do Projeto – PGP
2. Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
3. Cronograma do Projeto.

Para isso, algumas etapas são bastante úteis:

1. elaborar a Estrutura Analítica do Projeto;
2. identificar a equipe necessária para realização do projeto;
3. estimar o orçamento, ou seja, os custos das aquisições dos produtos e serviços;
4. planejar as comunicações necessárias;
5. estruturar o cronograma, com os prazos das principais entregas, custos e recursos necessários;
6. definir os indicadores de resultado e de desempenho;
7. planejar os riscos.

Vamos conhecer agora cada uma dessas etapas!

Etapa 1 – Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (em inglês Work Breakdown Structure – WBS) é um desenho gráfico muito abordado na literatura de gestão de projetos. Detalha o trabalho a ser realizado em cada ETAPA ou PRODUTO em PACOTES DE TRABALHO que possibilitam atribuir responsabilidades, negociar prazos, dimensionar recursos, atribuir custos e definir marcos.

Para elaborar uma EAP, é bom conhecer três conceitos:

1. Entrega – É qualquer resultado do projeto: serviço ou produto. Deve possuir um resultado verificável, tangível ou mensurável, por exemplo: um software desenvolvido, produto adquirido e implantado, um normativo, um desenho de processo de trabalho.
2. Tarefa ou atividade – As tarefas ou atividades não são incluídas na EAP, mas serão utilizadas na decomposição da EAP quando for construído o cronograma.
3. Pacote de trabalho – É denominado pacote de trabalho o mais baixo nível da EAP. Como o nome já diz, é um conjunto de atividade agrupadas conforme a necessidade do projeto. É o ponto onde o custo e a duração das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados.

Uma breve observação

Para o nosso projeto de corrida:

As entregas são resultados tangíveis: “Aquisições, Treinos, Avaliações”.

As atividades não aparecem na EAP. Assim tarefas como “adquirir tênis”, “adquirir dieta”, “buscar local para exame médico” não aparecem no gráfico da EAP. As atividades são detalhamentos do pacote de trabalho e vão aparecer no cronograma do projeto.

Os pacotes de trabalho são detalhamentos de uma entrega. Por exemplo: para a entrega “Aquisições”, podemos subdividir em categorias, como “Tênis”, “Dieta”, “Short”, “Camisas”. Para treinos, podemos subdividir em: “Agenda”, “Planilha de Treino”, “Execução da Planilha” e “Medição de Desempenho”.

A técnica para se desenvolver uma EAP é denominada decomposição, pois a proposta é quebrar o produto principal do projeto em todos os produtos ou entregáveis necessários para a entrega total do projeto.

Esse processo de quebra sucessiva do trabalho gera a EAP. Ela não deve ser elaborada pensando nas características do produto do projeto, mas no trabalho a ser feito para a sua realização. Além de constituir um importante instrumento de comunicação entre todos os envolvidos no projeto, permite também visualizar todo o escopo do trabalho a ser realizado no projeto.

No desenho gráfico, aparece:

• 
  no nível 1, o nome do projeto;
  • no nível 2, as fases do ciclo de vida do projeto, ou principais entregas;
  • no nível 3, os pacotes de trabalho.

Os elementos dos níveis 1, 2 e 3 podem ser descritos por substantivos. O detalhamento do pacote de trabalho são tarefas ou atividades, que normalmente são iniciadas por verbos no infinitivo. Vamos ver alguns exemplos para entender melhor?

Exemplo 1 – Exemplo de EAP de projeto de software orientado por fases

Este tipo de EAP também é muito utilizado em projetos de Construção Civil: Estudos dos Solos, Fundação, Construção, Acabamento etc.

Exemplo 2 – Principais produtos como primeiro nível de decomposição

Trata-se da quebra do produto principal em produtos menores. É muito utilizado em projetos com produtos tangíveis.

Hora de praticar!

E agora, Geraldo? Como será a EAP do seu projeto de Corrida?

Dicas importantes:

• 
  A regra de 8-80 – Essa regra ajuda a definir até onde quebrar os níveis de uma EAP. Para fins de torná-lo gerenciável, considera-se que o pacote de trabalho pode ser realizado de 8 a 80 horas (de um dia a duas semanas de trabalho). Se o pacote necessitar de um esforço maior de duração, por exemplo, 120 horas, poderá ser quebrado em dois subpacotes.
• O Gerenciamento do Projeto – Um dos trabalhos que todo projeto tem é o seu gerenciamento. Portanto esse trabalho poderá constar na EAP, caso o gerente deseje acompanhar itens como a elaboração do termo de abertura,
  do plano de gerenciamento, dos relatórios de acompanhamento, entre outras documentações relativas à gestão do projeto.
• Participação da Equipe Técnica – A EAP deve ser construída com a participação da equipe técnica, do Escritório Corporativo de Projetos e outras partes interessadas.

Dicas de softwares

Entendi o que é EAP, mas quais ferramentas podem ser utilizadas para a sua elaboração?

Há diversas ferramentas de software que podem ser utilizadas para a produção de EAP.

Entre elas, podem ser utilizadas as ferramentas para construção de mapas mentais. Entre os softwares mais conhecidos se destacam o Freemind e o Xmind. Ambos são aplicativos do tipo software livre, ou seja, não há custos para instalação.

Além das ferramentas de mapas mentais, podem-se utilizar softwares bastante conhecidos como o editor de textos Microsoft Word ou o editor de apresentações Power Point. Basta utilizar o recurso Organograma, conforme apresentado no passo a passo abaixo (ilustrado na página seguinte):

(1) Selecione o item de menu Inserir;
(2) Clique em SmartArt;
(3) Selecione o item Hierarquia;
(4) Escolha um modelo de organograma.

Será aberta uma tela para edição da EAP do seu projeto. Para inserir novos itens, basta clicar com o botão direito do mouse em um item, escolher a opção Adicionar Forma, conforme ilustrado a seguir.

Vídeo

Confira agora um vídeo do Prof. Ricardo Vargas que trata sobre dicas para construção da EAP. Ele reforça a regra 8-80, que diz que os pacotes de trabalho devem durar entre 1 dia (8 horas) a 2 semanas (80 horas). Ele mostra também que pacotes de trabalho muito pequenos não são recomendáveis, pois eles aumentam a necessidade de gerenciamento.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-Ddw

Etapa 2 – Identificação da Equipe

A peça mais importante no quebra-cabeça da construção de um projeto são as pessoas. Projetos podem ter orçamento, escopo definido, e ser categorizados como estratégicos para a organização, mas se não houver pessoas talentosas, capacitadas e motivadas, eles não acontecem. Muitas vezes, pela falta de equipe, são até mesmo cancelados.

A equipe de projetos tende a ser multidisciplinar e sua formação tem vigência limitada à duração do projeto, característica que a difere de uma equipe funcional, que é permanente. Os membros da equipe de projeto podem realizar suas atividades em regime de dedicação integral, parcial ou mesmo por tarefa específica.

O servidor alocado com dedicação parcial, durante o período do projeto, deverá dividir o seu tempo entre as atividades relacionadas ao projeto e aquelas de rotina de sua unidade. Os integrantes da equipe do projeto podem ser oriundos de:

• unidades de interface: são unidades do Tribunal, responsáveis pela execução de tarefas do projeto, distintas da unidade responsável pela gerência do projeto;
  • parcerias estratégicas: instituições que se propõem a realizar acordos de cooperação, termos de compromisso, convênios ou outros instrumentos congêneres;
  • contratos externos: empresas contratadas para desempenhar produtos ou resultados do projeto.

No TJDFT, para realizar o planejamento da equipe, utilizamos o Plano Geral do Projeto. Nele são relacionadas unidades e atribuições da equipe do projeto.

No nosso estudo de caso, projeto de corrida, o campo do PGP que trata da Equipe do Projeto é exemplificado abaixo:

	Equipe do Projeto
	Projeto: Iniciação à Corrida
Nome	Atribuições
Geraldo	Gerente do Projeto. Responsável pela execução das atividades.
Paulo	Patrocinador do Projeto. Realiza os recursos orçamentários necessários para o projeto.
Estevão	Escritório de Projetos. Faz o acompanhamento dos indicadores de resultado do projeto.
Dr. Epaminondas	Equipe Técnica – Médico do Trabalho. Realizar o diagnóstico e o acompanhamento do estado de saúde do Paulo.
Dra. Magali	Equipe Técnica – Nutricionista. Realizar o diagnóstico e o acompanhamento do estado nutricional do Geraldo.

Etapa 3 – Planejamento Orçamentário

O planejamento orçamentário dos projetos e programas deve ser lançado no campo custos do Plano Geral do Projeto. Como exemplos de aquisições para um projeto, podem-se citar as obras e instalações, as contratações de serviços de consultoria, os treinamentos, as aquisições de equipamentos e materiais de consumo, as diárias e passagens, entre outros. Um bom planejamento de custos requer que o gerente do projeto:

1. a) faça reuniões com as unidades de interface responsáveis pela especificação técnica dos produtos;
   b) verifique cotações de preços dos produtos e serviços junto a fornecedores, bem como junto a outros órgãos públicos que adquiriram produtos similares.

Há um aspecto importante relacionado aos custos de projetos e programas estratégicos. No TJDFT, há um indicador estratégico denominado Execução do Orçamento Estratégico. Esse indicador irá avaliar a relação entre quanto foi executado daquilo que foi planejado para iniciativas estratégicas. Assim, não basta apenas planejar as aquisições, é preciso executá-las!!!

Hora de praticar!

Quais são os custos previstos no projeto do Geraldo? Podemos identificar alguns:

• Aquisições: dieta, shorts, camisas, tênis.
  • Contratações: personal trainer, médico esportista, nutricionista.
  • Eventos: inscrição na corrida.

De posse dos itens a serem adquiridos, basta colocá-los em uma tabela, identificando custos estimados.

PLANO ORÇAMENTÁRIO

TIPO	DESCRIÇÃO	CUSTO ESTIMADO
Aquisição de material permanente	1 Tênis	R$ 150,00
Aquisição de material permanente	3 Shorts	R$ 150,00
Aquisição de material permanente	3 Camisas	R$ 120,00
Aquisição de material permanente	Frequencímetro	R$ 100,00
Aquisição de material de consumo	Produtos indicados nas dietas	R$ 450,00
Outro	Exames diversos	R$ 1.000,00
Outro	Inscrição na Corrida de Rua	R$ 100,00
Contratação	Médico Esportista	R$ 300,00
Contratação	Nutricionista	R$ 300,00
Contratação	Personal Trainer	R$ 500,00
TOTAL	TOTAL	3.170,00

Muito simples! Em toda iniciativa, temos de pensar no seu orçamento. Vencemos mais uma etapa!

Etapa 4 – Planejando a Comunicação

A comunicação certamente é uma das áreas mais importantes para o gerenciamento de projetos. Segundo a literatura, ela representa cerca de 90% do tempo do gerente de projetos! É o elo entre as pessoas, as ideias e as informações. Os autores de livros de gerenciamento de projetos também afirmam, com base em pesquisas, que a maioria dos problemas dos projetos é oriunda de falha de comunicação e que existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do gestor em administrar as comunicações. Com tudo isso, é fácil perceber a importância desta etapa, você não acha?

Segundo o PMBOK, o gerenciamento das comunicações tem como principais objetivos:

• conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
• fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
• garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
• manter as partes interessadas alinhadas.

No TJDFT, muitas comunicações ocorrem em reuniões de projetos, tópico abordado no módulo 2, quando tratamos de técnicas para a boa condução de reuniões. Também utilizamos documentações técnicas que são armazenadas em processos administrativos. Para adquirir um produto ou serviço, via processo licitatório, por exemplo, é preciso seguir um rito conforme determina a legislação. Todos os documentos devem ser gerados e armazenados de forma a serem recuperados facilmente, quando necessário.

Aqui, no TJDFT, também divulgamos amplamente informações por meio da internet. Com frequência, são apresentadas notícias nesses canais sobre os projetos e programas. Veja alguns exemplos acessando o endereço http://www.tjdft.jus.br/institucional/imprensa.

Não se esqueça de que atividades de comunicação como criação de notícias para a internet/intranet, divulgação de informativos, eventos, entre outros, deverão ser cadastradas no cronograma do projeto!

Curiosidades sobre a comunicação
As comunicações podem ser classificadas nos seguintes tipos:

• Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a tonalidade e as inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.
• Não Verbal: comunicação por meio de gestos, expressões faciais,
  linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.
• Escrita ou gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de trabalho, principalmente, mediante o e-mail. O gerente de projetos usa muito para criar seus planos, gerar seus relatórios de acompanhamento, atas de reunião.

Estudos comprovam que a mensagem oral é compreendida:

• 7 % por meio das palavras na mensagem;
  • 38% por meio da tonalidade da voz;
  • 55% por meio da linguagem não verbal.

Portanto, não esqueça: seu corpo fala por você!

Hora de praticar!

Quais as principais ações de comunicação para o projeto de corrida? Pense a respeito! Essas ações devem ser apresentadas no cronograma do projeto.

Etapa 5 – Estruturação do Cronograma

Etimologicamente falando, cronograma vem da palavra chronos, que em grego significa tempo. O cronograma é uma representação gráfica da execução de um trabalho na qual se indicam os prazos em que serão executadas as suas diversas fases. Na gestão de projetos, um cronograma é um elemento importante não só para levantamento de prazos das tarefas como também para apresentar outros dados como custos e pessoas necessárias para execução das atividades.

O cronograma é um documento de suma importância para o planejamento e o controle de um projeto, pois ele identifica, de forma clara, os produtos e serviços, os pacotes de trabalho definidos na EAP e chega até ao nível de atividades, que são as decomposições dos pacotes de trabalho. No cronograma é possível visualizar também as relações de dependências entre as atividades numa linha do tempo.

Para elaborar um bom cronograma, valem algumas dicas:

Dica 1: Crie a lista de atividades para gerar cada pacote de trabalho – Tenha em mãos a EAP do projeto com os pacotes de trabalho identificados. A seguir, decomponha os pacotes em atividades. Geralmente, as atividades devem iniciar por verbos no infinitivo. A decomposição em atividades facilita o acompanhamento e o diagnóstico do progresso do projeto.

Dica 2: Elenque as tarefas relacionadas ao plano de comunicação – Planeje a comunicação do projeto.

Dica 3: Sequencie as atividades – Elas devem ser colocadas em sequência lógica de realização. Há atividades que não podem começar antes da conclusão da atividade anterior, isto se chama precedência. Há outras para as quais deve-se esperar um determinado período para começar a outra, como um prazo de recurso de um edital de licitação para finalmente, fazer sua homologação, este tempo de espera chama-se latência.

Há basicamente quatro tipos de relação de precedência entre tarefas:

1. a) Término-Início – uma atividade “A” deve terminar antes que a atividade “B” possa começar. Esse é o tipo mais comum de relação de precedência entre tarefas.

Exemplo: A atividade “colocar papel na impressora” deve terminar para a atividade “imprimir documento” iniciar.

1. b) Início-Início – uma atividade “A” deve iniciar em conjunto com uma atividade “B”.

Exemplo: “Comprar shorts” e “comprar tênis” podem iniciar juntas.

1. c) Término-Término – uma atividade “A” deve terminar em conjunto com a atividade “B”.

Exemplo: a atividade “tocar música para uma festa” só pode ser concluída em conjunto com o término da atividade “servir bebidas”.

1. d) Início-Término – a atividade “A” deve iniciar antes que a atividade “B” possa terminar.
   Exemplo: A atividade “ligar novo equipamento de rede” deve iniciar antes da atividade “desligar o equipamento antigo”.

 

Dica 4: Defina a duração das atividades – Este trabalho é muito importante e delicado, pois o subproduto das estimativas indicará a data prevista para o encerramento do projeto. Muitas vezes os prazos são subestimados. Para evitar esse tipo de equívoco, é necessário que a equipe técnica participe e opine sobre os prazos. A interação com as unidades de interface é fundamental para a definição do tempo das atividades. Os especialistas técnicos é que saberão, com base na experiência de projetos anteriores, estimar os tempos razoáveis para as tarefas. É muito importante evitar atividades longas, com mais de uma semana. Tarefas assim devem ser quebradas em atividades menores para facilitar o gerenciamento. Lembre-se da regra 8-80!

Há também outro risco relacionado a tarefas muito longas. A equipe técnica fica sujeita ao que alguns estudiosos de gestão de projetos denominam ¨Síndrome do Estudante¨, que significa adiar o trabalho até o último momento possível, tal como um estudante que tem uma prova final, que está prevista para o final do ano. Imagine um professor dizendo a um aluno que tem uma prova final em 19 semanas. O professor dá todo o material, o livro, os objetivos que serão testados e a data. Quando de fato alguns alunos começam estudar? Na véspera da prova. Por quê? Outras tarefas pressionam mais os alunos e, portanto, eles atrasam o início de uma tarefa até o último momento, para lhe dar tempo de completar outras atividades.

Dica 5: Aloque as pessoas para realização das tarefas – Indique quem será responsável pela realização das atividades.

Dica 6: Defina os custos das atividades – Se houver um custo relacionado às atividades, é importante que ele seja informado no cronograma.

Dica 7: Apresente o cronograma ao gestor do projeto – Após a conclusão da primeira versão do cronograma, é muito importante que o gerente do projeto o apresente ao gestor do projeto. Ele poderá indicar a necessidade de uma compressão de prazos, de alocação de mais pessoas para o projeto, ou até mesmo a de remoção de algum item previsto no escopo. Lembre-se que o gestor do projeto é uma pessoa chave, que deve estar ciente dos prazos previstos de conclusão e dos custos orçados. Ele representará o projeto em reuniões com a Alta Administração.

Depois que o cronograma está concluído, o gerente do projeto poderá visualizar o seu caminho crítico. Essa é uma terminologia usada em gestão de projetos para identificar o conjunto de atividades que não podem ter atraso, pois, se ocorrer, a data de encerramento não será cumprida. As atividades que não estão no caminho crítico poderão sofrer algum atraso sem comprometimento para o encerramento do projeto. Esse tempo que uma atividade poderá atrasar é denominado folga.

A literatura em gerenciamento de projetos aborda técnicas para encurtar os prazos. Entre elas, destaca-se a compressão do cronograma. Essas técnicas são usadas para encurtar a duração de uma tarefa sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, datas impostas ou outras necessidades que ocorrerem. Podem ser de duas formas:

1. a) Compressão: técnica que reduz a duração do cronograma por meio de adição de recursos, por exemplo: horas extras ou mais servidores para execução das tarefas.
2. b) Paralelismo: técnica em que as atividades normalmente executadas sequencialmente são feitas paralelamente, durante uma parte ou em toda execução. Somente funciona em atividades que podem ser sobrepostas para o encurtamento da duração do projeto.

Etapa 6 – Planejando os Indicadores

Os indicadores são termômetros do projeto. São instrumentos de avaliação que permitem comprovar, com objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas estabelecidas. Por meio deles, será possível analisar, por exemplo, se houve sucesso na implantação dos resultados do projeto, ou se o projeto está atrasado, no prazo, ou adiantado, se os custos estão sendo executados. Em síntese, os indicadores medem a saúde dos projetos!

Os projetos possuem alguns indicadores básicos. Entre eles destacam-se:

• Indicador de Prazo – avalia se o projeto está atrasado, no prazo ou adiantado.
• Indicador de Custo – avalia se o projeto está além, dentro ou aquém do orçamento
  planejado.

Há indicadores, ainda, que são específicos para avaliar os resultados do projeto.
Vejamos alguns exemplos:

PROJETO	EXEMPLO DE INDICADOR	O QUE O INDICADOR VAI AVALIAR?
Peticionamento Eletrônico do TJDFT	Número de petições encaminhadas de forma eletrônica	Se o número de petições eletrônicas tem aumentado após a realização do projeto
Gestão Socioambiental	Consumo de energia elétrica	Se houve redução do consumo de energia elétrica após a realização de investimentos no tema energia
Gestão Documental do TJDFT	Número de processos administrativos tramitando em meio físico	Se houve redução no número de processos tramitando em meio físico
Gestão de Riscos do TJDFT	Percentual de projetos e programas estratégicos que implementaram a gestão de riscos	Se está sendo aplicada a gestão de riscos nos projetos e programas estratégicos do TJDFT

E o projeto do nosso amigo Geraldo tem indicadores?
Sim, podemos pensar em alguns…

PROJETO	EXEMPLOS DE INDICADOR	O QUE O INDICADOR VAI AVALIAR?
	Índice de Massa Corpórea – IMC	Se a faixa de peso do Geraldo está em nível adequado
	Glicose	Se os níveis de glicose estão adequados
	Tempo de corrida de 5 km	Se os tempos para realização da corrida estão compatíveis com a idade de Geraldo

Percebeu como o tema é interessante? A lista de indicadores do projeto é definida pelo gerente e pela equipe técnica. É preciso planejar o indicador, identificando metas.

Dicas de leitura

Para auxiliar os gestores na fase de levantamento dos indicadores, é recomendável a leitura do Guia de Indicadores dos Programas, disponível na página do Ministério da Economia, Planejamento, Desenvolvimento e Gestão (Disponível em: http://www.planejamento.gov.br/assuntos/projetos-encerrados/projeto-de-integracao-para-a-eficiencia-da-gestao/guia-de-indicadores-dos-programas).

Vídeo

Assista ao vídeo Como definir indicadores para o Gerenciamento de Projetos, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=w0Dq-ox6VbE

Etapa 7 – Planejando os Riscos

Em todos os empreendimentos que nos propomos a fazer, há um grau de incerteza, um grau de risco. A consciência de que riscos existem e a postura do gerente de projetos e programas em administrá-los, associada à disposição de correr riscos e tomar decisões, é indispensável.

Nesse sentido, a disciplina de gestão de riscos consiste no processo de identificar, avaliar e administrar eventos diante de incertezas críticas. O processo de planejar os riscos é uma forma de gerenciar o imprevisto, aumentar as chances do sucesso e de tomar decisão mais objetiva e efetiva.

É bom lembrar que os riscos podem ter consequências negativas ou positivas, e a aceitação do projeto dependerá do nível de aceitação e tolerância aos riscos pelas partes interessadas. É por isso que, já no termo de abertura, elaboramos um levantamento preliminar de riscos, para que o aprovador do projeto saiba desses riscos potenciais e quais ações poderão ser tomadas para redução da probabilidade e do impacto dos riscos negativos.

Você sabia?

No Tribunal, foi criado um projeto denominado Projeto de Implantação da Gestão de Riscos no TJDFT. Esse projeto faz parte do Portfólio de Projetos Estratégico do TJDFT 2015 – 2020. Ele é gerenciado pela SEPG – Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica e objetiva promover a implantação da sistemática de Gestão de Riscos no âmbito do TJDFT. Os responsáveis por esse projeto estão apoiando os gestores do Tribunal no processo de identificação, tratamento e acompanhamento de riscos.  Para saber mais, consulte a nossa página na internet e acompanhe a evolução desse e de outros projetos da Casa por meio do Relatório de Execução do Portfólio Estratégico. (https://www.tjdft.jus.br/institucional/governanca-e-gestao-estrategica/gestao-estrategica/portfolio-pe)

Hora de praticar!

Vamos analisar como o planejamento de risco pode ocorrer no projeto de iniciação à corrida? Para isso, colocamos abaixo um exemplo para um risco do tipo Ameaça.

Data de Registro	28/07/2019
Natureza	Ameaça
Categoria	Pessoal
Descrição	Compra de tênis inadequado
Consequência	Lesão nos Pés
Probabilidade	1 (baixo)
Impacto	5 (alto)
Nível de Risco	Médio
Custo do Risco	R$ 150,00
Descrição do Custo	Aquisição de novo tênis
Resposta ao Risco	Reduzir
Ação Preventiva	Obter Opinião Especializada
Ação de contingência	Adquirir novo Tênis
Responsável	Gestor
Interface	Não há
Situação	Não iniciado

Ufa! São muitos planos a desenvolver em um projeto. No entanto, todos eles estão
conexos, interligados. Temos um quebra-cabeça no qual as peças devem se encaixar:

a) os custos influenciam no cronograma;
b) a EAP é base para se pensar não só no cronograma como também nas aquisições e nos indicadores de resultado;
c) os custos e os prazos influenciam na análise de riscos;
d) as comunicações são peças-chave no projeto. Elas devem ser registradas no cronograma. Muitas comunicações requerem inclusive custos como impressão, elaboração de banners etc. Esses custos devem ser registrados no plano orçamentário.

 

Para que os gestores, patrocinadores e equipe do projeto possuam essa visão integrada, detalhada e consolidada do projeto, há um documento integrador: o Plano de Geral do Projeto (PGP). Esse documento é muito útil, pois ele dará uma  visão total e atualizada da situação do projeto.

Após a apresentação de todos esses conceitos e informações, o que será que nosso amigo Geraldo está pensando sobre o planejamento na gestão de projetos?

RESUMO DO MÓDULO

Chegamos ao final do terceiro módulo! Discutimos as principais etapas do planejamento do projeto segundo a metodologia de gestão de projetos do TJDFT. Agora sim, vamos executar o projeto e notar a grande importância desta fase do planejamento.