Etapa 2 – Identificação da Equipe
A peça mais importante no quebra-cabeça da construção de um projeto são as pessoas. Projetos podem ter orçamento, escopo definido, e ser categorizados como estratégicos para a organização, mas se não houver pessoas talentosas, capacitadas e motivadas, eles não acontecem. Muitas vezes, pela falta de equipe, são até mesmo cancelados.
A equipe de projetos tende a ser multidisciplinar e sua formação tem vigência limitada à duração do projeto, característica que a difere de uma equipe funcional, que é permanente. Os membros da equipe de projeto podem realizar suas atividades em regime de dedicação integral, parcial ou mesmo por tarefa específica.
O servidor alocado com dedicação parcial, durante o período do projeto, deverá dividir o seu tempo entre as atividades relacionadas ao projeto e aquelas de rotina de sua unidade. Os integrantes da equipe do projeto podem ser oriundos de:
- unidades de interface: são unidades do Tribunal, responsáveis pela execução de tarefas do projeto, distintas da unidade responsável pela gerência do projeto;
- parcerias estratégicas: instituições que se propõem a realizar acordos de cooperação, termos de compromisso, convênios ou outros instrumentos congêneres;
- contratos externos: empresas contratadas para desempenhar produtos ou resultados do projeto.
No TJDFT, para realizar o planejamento da equipe, utilizamos o Plano Geral do Projeto. Nele são relacionadas unidades e atribuições da equipe do projeto.
No nosso estudo de caso, projeto de corrida, o campo do PGP que trata da Equipe do Projeto é exemplificado abaixo:
| Equipe do Projeto | |
| Projeto: Iniciação à Corrida | |
| NOME | ATRIBUIÇÕES |
| Geraldo | Gerente do Projeto. Responsável pela execução das atividades. |
| Paulo | Patrocinador do Projeto. Realiza os recursos orçamentários necessários para o projeto. |
| Estevão | Escritório de Projetos. Faz o acompanhamento dos indicadores de resultado do projeto. |
| Dr. Epaminondas | Equipe Técnica – Médico do Trabalho. Realizar o diagnóstico e o acompanhamento do estado de saúde do Paulo. |
| Dra. Magali | Equipe Técnica – Nutricionista. Realizar o diagnóstico e o acompanhamento do estado nutricional do Geraldo. |
Etapa 3 – Planejamento Orçamentário
O planejamento orçamentário dos projetos e programas deve ser lançado no campo custos do Plano Geral do Projeto. Como exemplos de aquisições para um projeto, podem-se citar as obras e instalações, as contratações de serviços de consultoria, os treinamentos, as aquisições de equipamentos e materiais de consumo, as diárias e passagens, entre outros. Um bom planejamento de custos requer que o gerente do projeto:
a) faça reuniões com as unidades de interface responsáveis pela especificação técnica dos produtos;
b) verifique cotações de preços dos produtos e serviços junto a fornecedores, bem como junto a outros órgãos públicos que adquiriram produtos similares.
Há um aspecto importante relacionado aos custos de projetos e programas estratégicos. No TJDFT, há um indicador estratégico denominado Execução do Orçamento Estratégico. Esse indicador irá avaliar a relação entre quanto foi executado daquilo que foi planejado para iniciativas estratégicas.
Assim, não basta apenas planejar as aquisições, é preciso executá-las!!!
Hora de praticar!
Quais são os custos previstos no projeto do Geraldo? Podemos identificar alguns:
- Aquisições: dieta, shorts, camisas, tênis.
- Contratações: personal trainer, médico esportista, nutricionista.
- Eventos: inscrição na corrida.
De posse dos itens a serem adquiridos, basta colocá-los em uma tabela, identificando custos estimados.
PLANO ORÇAMENTÁRIO
| TIPO | DESCRIÇÃO | CUSTO ESTIMADO |
| Aquisição de material permanente | 1 Tênis | R$ 150,00 |
| Aquisição de material permanente | 3 Shorts | R$ 150,00 |
| Aquisição de material permanente | 3 Camisas | R$ 120,00 |
| Aquisição de material permanente | Frequencímetro | R$ 100,00 |
| Aquisição de material de consumo | Produtos indicados nas dietas | R$ 450,00 |
| Outro | Exames diversos | R$ 1.000,00 |
| Outro | Inscrição na Corrida de Rua | R$ 100,00 |
| Contratação | Médico Esportista | R$ 300,00 |
| Contratação | Nutricionista | R$ 300,00 |
| Contratação | Personal Trainer | R$ 500,00 |
| TOTAL | TOTAL | R$ 3.170,00 |
Muito simples! Em toda iniciativa, temos de pensar no seu orçamento. Vencemos mais uma etapa!
Etapa 4 – Planejando a Comunicação
A comunicação certamente é uma das áreas mais importantes para o gerenciamento de projetos. Segundo a literatura, ela representa cerca de 90% do tempo do gerente de projetos! É o elo entre as pessoas, as ideias e as informações. Os autores de livros de gerenciamento de projetos também afirmam, com base em pesquisas, que a maioria dos problemas dos projetos é oriunda de falha de comunicação e que existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do gestor em administrar as comunicações. Com tudo isso, é fácil perceber a importância desta etapa, você não acha?
Segundo o PMBOK, o gerenciamento das comunicações tem como principais objetivos:
- conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
- fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
- garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
- manter as partes interessadas alinhadas.
No TJDFT, muitas comunicações ocorrem em reuniões de projetos, tópico abordado no módulo 2, quando tratamos de técnicas para a boa condução de reuniões. Também utilizamos documentações técnicas que são armazenadas em processos administrativos. Para adquirir um produto ou serviço, via processo licitatório, por exemplo, é preciso seguir um rito conforme determina a legislação. Todos os documentos devem ser gerados e armazenados de forma a serem recuperados facilmente, quando necessário.
Aqui, no TJDFT, também divulgamos amplamente informações por meio da internet. Com frequência, são apresentadas notícias nesses canais sobre os projetos e programas. Veja alguns exemplos acessando o endereço http://www.tjdft.jus.br/institucional/imprensa.
Não se esqueça de que atividades de comunicação como criação de notícias para a internet/intranet, divulgação de informativos, eventos, entre outros, deverão ser cadastradas no cronograma do projeto!
Etapa 5 – Estruturação de Cronograma
Etimologicamente falando, cronograma vem da palavra chronos, que em grego significa tempo. O cronograma é uma representação gráfica da execução de um trabalho na qual se indicam os prazos em que serão executadas as suas diversas fases. Na gestão de projetos, um cronograma é um elemento importante não só para levantamento de prazos das tarefas como também para apresentar outros dados como custos e pessoas necessárias para execução das atividades.
O cronograma é um documento de suma importância para o planejamento e o controle de um projeto, pois ele identifica, de forma clara, os produtos e serviços, os pacotes de trabalho definidos na EAP e chega até ao nível de atividades, que são as decomposições dos pacotes de trabalho. No cronograma é possível visualizar também as relações de dependências entre as atividades numa linha do tempo.
Para elaborar um bom cronograma, valem algumas dicas:
Tenha em mãos a EAP do projeto com os pacotes de trabalho identificados. A seguir, decomponha os pacotes em atividades. Geralmente, as atividades devem iniciar por verbos no infinitivo. A decomposição em atividades facilita o acompanhamento e o diagnóstico do progresso do projeto.
Planeje a comunicação do projeto.
Elas devem ser colocadas em sequência lógica de realização. Há atividades que não podem começar antes da conclusão da atividade anterior, isto se chama precedência. Há outras para as quais deve-se esperar um determinado período para começar a outra, como um prazo de recurso de um edital de licitação para finalmente, fazer sua homologação, este tempo de espera chama-se latência.
Há basicamente quatro tipos de relação de precedência entre tarefas:
a) Término-Início – uma atividade “A” deve terminar antes que a atividade “B” possa começar. Esse é o tipo mais comum de relação de precedência entre tarefas.
Exemplo: A atividade “colocar papel na impressora” deve terminar para a atividade “imprimir documento” iniciar.
b) Início-Início – uma atividade “A” deve iniciar em conjunto com uma atividade “B”.
Exemplo: “Comprar shorts” e “comprar tênis” podem iniciar juntas.
c) Término-Término – uma atividade “A” deve terminar em conjunto com a atividade “B”.
Exemplo: a atividade “tocar música para uma festa” só pode ser concluída em conjunto com o término da atividade “servir bebidas”.
d) Início-Término – a atividade “A” deve iniciar antes que a atividade “B” possa terminar.
Exemplo: A atividade “ligar novo equipamento de rede” deve iniciar antes da atividade “desligar o equipamento antigo”.
Este trabalho é muito importante e delicado, pois o subproduto das estimativas indicará a data prevista para o encerramento do projeto. Muitas vezes os prazos são subestimados. Para evitar esse tipo de equívoco, é necessário que a equipe técnica participe e opine sobre os prazos. A interação com as unidades de interface é fundamental para a definição do tempo das atividades. Os especialistas técnicos é que saberão, com base na experiência de projetos anteriores, estimar os tempos razoáveis para as tarefas. É muito importante evitar atividades longas, com mais de uma semana. Tarefas assim devem ser quebradas em atividades menores para facilitar o gerenciamento. Lembre-se da regra 8-80!
Há também outro risco relacionado a tarefas muito longas. A equipe técnica fica sujeita ao que alguns estudiosos de gestão de projetos denominam ¨Síndrome do Estudante¨, que significa adiar o trabalho até o último momento possível, tal como um estudante que tem uma prova final, que está prevista para o final do ano. Imagine um professor dizendo a um aluno que tem uma prova final em 19 semanas. O professor dá todo o material, o livro, os objetivos que serão testados e a data. Quando de fato alguns alunos começam estudar? Na véspera da prova. Por quê? Outras tarefas pressionam mais os alunos e, portanto, eles atrasam o início de uma tarefa até o último momento, para lhe dar tempo de completar outras atividades.
Indique quem será responsável pela realização das atividades.
Se houver um custo relacionado às atividades, é importante que ele seja informado no cronograma.
Após a conclusão da primeira versão do cronograma, é muito importante que o gerente do projeto o apresente ao gestor do projeto. Ele poderá indicar a necessidade de uma compressão de prazos, de alocação de mais pessoas para o projeto, ou até mesmo a de remoção de algum item previsto no escopo. Lembre-se que o gestor do projeto é uma pessoa chave, que deve estar ciente dos prazos previstos de conclusão e dos custos orçados. Ele representará o projeto em reuniões com a Alta Administração.
Depois que o cronograma está concluído, o gerente do projeto poderá visualizar o seu caminho crítico. Essa é uma terminologia usada em gestão de projetos para identificar o conjunto de atividades que não podem ter atraso, pois, se ocorrer, a data de encerramento não será cumprida. As atividades que não estão no caminho crítico poderão sofrer algum atraso sem comprometimento para o encerramento do projeto. Esse tempo que uma atividade poderá atrasar é denominado folga.
A literatura em gerenciamento de projetos aborda técnicas para encurtar os prazos. Entre elas, destaca-se a compressão do cronograma. Essas técnicas são usadas para encurtar a duração de uma tarefa sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronograma, datas impostas ou outras necessidades que ocorrerem. Podem ser de duas formas:
a) Compressão: técnica que reduz a duração do cronograma por meio de adição de recursos, por exemplo: horas extras ou mais servidores para execução das tarefas.
b) Paralelismo: técnica em que as atividades normalmente executadas sequencialmente são feitas paralelamente, durante uma parte ou em toda execução. Somente funciona em atividades que podem ser sobrepostas para o encurtamento da duração do projeto.
Etapa 6 – Planejando os indicadores
Os indicadores são termômetros do projeto. São instrumentos de avaliação que permitem comprovar, com objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas estabelecidas. Por meio deles, será possível analisar, por exemplo, se houve sucesso na implantação dos resultados do projeto, ou se o projeto está atrasado, no prazo, ou adiantado, se os custos estão sendo executados. Em síntese, os indicadores medem a saúde dos projetos!
Os projetos possuem alguns indicadores básicos. Entre eles destacam-se:
- Indicador de Prazo – avalia se o projeto está atrasado, no prazo ou adiantado.
- Indicador de Custo – avalia se o projeto está além, dentro ou aquém do orçamento planejado.
Há indicadores, ainda, que são específicos para avaliar os resultados do projeto.
| PROJETO | EXEMPLO DE INDICADOR | O QUE O INDICADOR VAI AVALIAR? |
| Peticionamento Eletrônico do TJDFT | Número de petições encaminhadas de forma eletrônica | Se o número de petições eletrônicas tem aumentado após a realização do projeto |
| Gestão Socioambiental | Consumo de energia elétrica | Se houve redução do consumo de energia elétrica após a realização de investimentos no tema energia |
| Gestão Documental do TJDFT | Número de processos administrativos tramitando em meio físico | Se houve redução no número de processos tramitando em meio físico |
| Gestão de Riscos do TJDFT | Percentual de projetos e programas estratégicos que implementaram a gestão de riscos | Se está sendo aplicada a gestão de riscos nos projetos e programas estratégicos do TJDFT |
E o projeto do nosso amigo Geraldo tem indicadores?
Sim, podemos pensar em alguns…
| PROJETO | O QUE O INDICADOR VAI AVALIAR? |
| Índice de Massa Corpórea – IMC | Se a faixa de peso do Geraldo está em nível adequado |
| Glicose | Se os níveis de glicose estão adequados |
| Tempo de corrida de 5 km | Se os tempos para realização da corrida estão compatíveis com a idade de Geraldo |
Percebeu como o tema é interessante? A lista de indicadores do projeto é definida pelo gerente e pela equipe técnica. É preciso planejar o indicador, identificando metas.
Assista ao vídeo Como definir indicadores para o Gerenciamento de Projetos.
Etapa 6 – Planejando os riscos
Em todos os empreendimentos que nos propomos a fazer, há um grau de incerteza, um grau de risco. A consciência de que riscos existem e a postura do gerente de projetos e programas em administrá-los, associada à disposição de correr riscos e tomar decisões, é indispensável.
Nesse sentido, a disciplina de gestão de riscos consiste no processo de identificar, avaliar e administrar eventos diante de incertezas críticas. O processo de planejar os riscos é uma forma de gerenciar o imprevisto, aumentar as chances do sucesso e de tomar decisão mais objetiva e efetiva.
É bom lembrar que os riscos podem ter consequências negativas ou positivas, e a aceitação do projeto dependerá do nível de aceitação e tolerância aos riscos pelas partes interessadas. É por isso que, já no termo de abertura, elaboramos um levantamento preliminar de riscos, para que o aprovador do projeto saiba desses riscos potenciais e quais ações poderão ser tomadas para redução da probabilidade e do impacto dos riscos negativos.
Hora de praticar!
Vamos analisar como o planejamento de risco pode ocorrer no projeto de iniciação à corrida? Para isso, colocamos abaixo um exemplo para um risco do tipo Ameaça.
| Data de Registro | 28/07/2019 |
| Natureza | Ameaça |
| Categoria | Pessoal |
| Descrição | Compra de tênis inadequado |
| Consequência | Lesão nos Pés |
| Probabilidade | 1 (baixo) |
| Impacto | 5 (alto) |
| Nível de Risco | Médio |
| Custo do Risco | R$ 150,00 |
| Descrição do Custo | Aquisição de novo tênis |
| Resposta ao Risco | Reduzir |
| Ação Preventiva | Obter Opinião Especializada |
| Ação de contingência | Adquirir novo Tênis |
| Responsável | Gestor |
| Interface | Não há |
| Situação | Não iniciado |
Ufa! São muitos planos a desenvolver em um projeto. No entanto, todos eles estão conexos, interligados. Temos um quebra-cabeça no qual as peças devem se encaixar:
a) os custos influenciam no cronograma;
b) a EAP é base para se pensar não só no cronograma como também nas aquisições e nos indicadores de resultado;
c) os custos e os prazos influenciam na análise de riscos;
d) as comunicações são peças-chave no projeto. Elas devem ser registradas no cronograma. Muitas comunicações requerem inclusive custos como impressão, elaboração de banners etc. Esses custos devem ser registrados no plano orçamentário.
Para que os gestores, patrocinadores e equipe do projeto possuam essa visão integrada, detalhada e consolidada do projeto, há um documento integrador: o Plano de Gerenciamento do Projeto. Esse documento é muito útil, pois ele dará uma noção atualizada da situação atual do projeto.
Após a apresentação de todos esses conceitos e informações, o que será que nosso amigo Geraldo está pensando sobre o planejamento na gestão de projetos?
