OBJETIVOS:
- Compreender como surgem os novos projetos e programas do
TJDFT - Entender as atividades relacionadas à análise de viabilidade,
seleção das iniciativas e designação dos gestores - Conhecer boas práticas para a condução de reuniões de
projetos - Vivenciar o nascimento de um projeto por meio de exemplo
prático
Eu não posso mudar a direção do vento, mas eu posso ajustar
as minhas velas para sempre alcançar o meu destino.
Jimmy Deam
1. COMO SURGEM OS PROJETOS?
No módulo 1, apresentamos os conceitos introdutórios do gerenciamento de projetos.
A partir deste módulo, iremos colocar a mão na massa e “mergulhar” de fato no
mundo dos projetos. Vamos lá?
Primeiramente, que tal entender como as iniciativas surgem?
Projetos e programas têm diversas motivações. No TJDFT, as metas do Plano Estratégico são desdobradas e, a partir delas, surgem os projetos e programas do Órgão. Essa é uma forma de promover o alcance dos objetivos estratégicos. Você já leu o atual Plano Estratégico do TJDFT? A sua vigência é até 2020 e nele estão descritos a missão, a visão de futuro, os valores institucionais do TJDFT e os objetivos que o Tribunal considera estratégicos. Observe a figura abaixo para entender melhor:
Lendo o mapa de baixo para cima, você pode notar que a escolha das perspectivas não é feita ao acaso e compreende a necessidade de garantir RECURSOS orçamentários e de infraestrutura para suportar os PROCESSOS INTERNOS da Casa. Proporcionando o aprimoramento da prestação jurisdicional no TJDFT, com destaque para a eficiência operacional, a governança judiciária, e a responsabilidade socioambiental. Dessa forma, olhando para a perspectiva APRENDIZADO & CRESCIMENTO, também são assegurados recursos financeiros para o investimento em pessoas e tecnologia. Tudo isso se reflete na perspectiva SOCIEDADE, buscando sempre o atendimento de qualidade, promoção da cidadania e a garantia do acesso à Justiça. Notou como todos os níveis do Plano Estratégico estão relacionados?
Atuando dessa forma, sempre atentos aos valores que devemos praticar, contribuímos para que o TJDFT cumpra a sua missão e alcance a sua visão de futuro, qual seja, até 2020 apresentar resultados que reflitam o aumento da produção, eficiência e qualidade em nossa atuação.
Em resumo, os projetos e programas do TJDFT deverão focar na estratégia mostrada anteriormente. Todas as iniciativas estratégicas devem estar relacionadas a, pelo menos, um dos quinze objetivos do mapa estratégico.
Vídeo
Confira agora um vídeo do Professor Armando Terribili Filho, que fala sobre a vinculação dos projetos ao Plano Estratégico Institucional.
A página do Escritório de Projetos Estratégicos na internet do TJDFT (Disponível em: http://intranet2.tjdft.jus.br/institucional/gestao-estrategica/gestao-de-projetos) apresenta o Portfólio de Projetos Estratégicos. Veja que há vinculação clara entre o objetivo estratégico e o projeto.
Veja alguns exemplos na página seguinte:
| OBJETIVO ESTRATÉGICO | QUE PROJETOS E PROGRAMAS FORAM CRIADOS PARA A REALIZAÇÃO DO OBJETIVO? | COMO A INICIATIVA PRETENDE ALCANÇAR O OBJETIVO ESTRATÉGICO? |
| Fomentar métodos consensuais de solução de conflitos | Ampliação e Instalação de Centros Judiciários de Solução de Conflitos e Cidadania | Garantindo a estrutura física necessária ao desenvolvimento das atividades dos CEJUSC’s. |
| Agilizar a tramitação dos processos judiciais e administrativos | Melhoria do Processo de Gestão de Precatórios | Por meio da melhoria e otimização do processo de trabalho da gestão de precatórios, garantindo a tramitação mais célere dos processos. |
| Consolidar a política de valorização dos magistrados e servidores | Programa de Reconhecimento aos Servidores do TJDFT | Desenvolvendo programa de reconhecimento e benefício para servidores. |
É importante saber que o projeto pode ter outros elementos motivadores além da vinculação com o objetivo estratégico. A iniciativa poderá ser originada por:
• algum normativo ou determinação legal – uma norma definiu que um conjunto de produtos e serviços devem ser implementados;
• necessidade de otimização de uma atividade de rotina – uma unidade está realizando determinada atividade que está exigindo muitas pessoas e trazendo resultados com baixa eficiência;
• necessidade de melhorar o desempenho de um indicador – os resultados de um indicador estão abaixo da meta estipulada;
• uma oportunidade de crescimento – trata-se de projetos que buscam a inovação e o crescimento contínuo da instituição.
Esses são os elementos que irão justificar bem a iniciativa. Mas as ideias não devem ficar soltas na informalidade! Para que de fato aconteçam, elas precisam ser documentadas. Assim, o primeiro passo para a estruturação do projeto é a elaboração de um documento denominado PROPOSTA DE PROJETO ESTRATÉGICO.
Esse documento, ficha inicial do projeto ou programa, é a sua certidão de nascimento. Serve como guia para que o gerente produza com um bom detalhamento, visando sempre o alcance dos benefícios almejados. Isso tudo sem perder o foco sobre os propósitos e objetivos. Esse foco é chamado escopo do projeto. Nele é delimitado o que será feito e o que não será feito, pois, por vezes, desvia-se do foco inicial e temos um produto ou serviço diverso daquele que foi especificado no escopo, gerando custos e prazos maiores para execução.
A Proposta de Projeto Estratégico é o documento que convencerá a instância decisória do TJDFT a implantar a ideia e, também, que guiará o Gerente de Projetos nos primeiros passos do planejamento. Por essa razão, a Proposta deve ser um documento rico o suficiente para convencer o tomador de decisão a aprovar a iniciativa. No modelo utilizado no TJDFT, a Proposta de Projeto Estratégico contempla itens importantes como justificativa, objetivo, clientes, benefícios esperados, principais produtos e serviços, bem como outras observações que o proponente julgue importantes.
Outro elemento constante na Proposta de Projetos é a relação das partes interessadas com a iniciativa. Neste item é declarado o envolvimento dos patrocinadores, clientes e outros participantes, gerando uma compreensão compartilhada dos critérios para o sucesso, e garantindo uma melhoria no nível de aceitação dos produtos e serviços.
Vídeo
Confira agora um vídeo que apresenta uma visão geral do que é um termo de abertura. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=B2MTwsc5x2Q
2. REUNIÕES
Após a conclusão da Proposta de Projetos Estratégicos, ela deve ser assinada pelo titular Unidade Gestora do Projeto. A Unidade Gestora deverá encaminhar a Proposta de Projeto ao SERGEP. Isso deve ser feito por meio do envio do formulário à SEPG utilizando a ferramenta de gestão documental (SEI).
O criador da ideia pode contar com o apoio do SERGEP para esclarecer suas dúvidas em relação ao preenchimento do documento. Essa interação pode ocorrer por e-mail (sergep.suore@tjdft.jus.br), ou por meio de reuniões, por exemplo.
E como estamos falando sobre reuniões, neste momento vale uma reflexão: suas reuniões são produtivas? Elas têm alcançado os resultados esperados? A duração está sempre maior que o previsto? As pessoas chegam no horário e conhecem previamente os objetivos? As decisões são formalizadas e monitoradas?
É bom ficarmos atentos para boas práticas na condução de uma reunião:
PREPARAÇÃO DA REUNIÃO
O gerente do projeto é o responsável por toda a preparação da reunião. Entretanto, ele poderá delegar essa tarefa a algum integrante da equipe do projeto. Como você pode imaginar, esse planejamento requer tempo.
Você provavelmente já participou de reuniões improdutivas, e sabe como elas são inconvenientes, não é mesmo? Mas existem alguns passos que podemos seguir para que a reunião seja produtiva e adequada.
É preciso definir os participantes, reservar o local da reunião, produzir uma pauta. Em algumas reuniões, é preciso elaborar também documentação técnica sobre a situação do projeto, ou até mesmo apresentação em forma de slides. Nesse caso, é bom verificar se a sala de reuniões possui estrutura com sistema de projeção e computador. Em boa parte das salas de reuniões do TJDFT, há essa estrutura, mas é sempre bom checar se os equipamentos estão funcionando adequadamente. Se você elaborou uma apresentação em um software como o Power Point, é bom checar se o aplicativo está instalado no computador da sala de reuniões e se o slide a ser apresentado é de fácil visualização para os participantes. Se você prevê a utilização de um quadro ou flipchart, verifique se o recurso está disponível e se há caneta apropriada.
É bom marcar a reunião com, pelo menos, dois dias de antecedência, pois assim os envolvidos terão tempo para se inteirar dos assuntos a serem tratados. É recomendável que o gestor monitore se os participantes aceitaram o convite de reunião. Caso eles não tenham enviado resposta, é bom fazer outro contato por telefone ou e-mail para verificar se os convites foram recebidos.
Como o uso de smartphones é uma realidade, recomenda-se que os gerentes e integrantes de projetos possuam instalado um aplicativo de alerta de compromissos conectado à agenda do Outlook do TJDFT. O Procedimento para configuração do smartphones é simples. Na intranet em Acesso Rápido > Utilidades > Manuais e Orientações > Manuais > Correio Eletrônico (Disponível em: https://intranet2.tjdft.jus.br/acesso-rapido/utilidades/manuais-e-orientacoes/manuais/correio-eletronico) os interessados podem acessar os manuais que orientam no processo de configuração dos dispositivos. Receber alertas dos compromissos com antecedência é sempre bom para não chegar atrasado!
Além dos passos demonstrados anteriormente, na fase de planejamento, é pertinente avaliar as seguintes questões que irão auxiliar a boa execução da reunião:
• se a reunião é realmente necessária, pois reuniões desnecessárias causam frustrações para a equipe e diminuem a produtividade;
• se foram convocadas as pessoas certas, visto que todos os convocados estão ali para dar alguma contribuição ou participar de uma ação. Pessoas que estão lá desnecessariamente poderão conduzir a reunião para outra discussão, além de trazer custos para a organização, pois poderiam estar produzindo outra tarefa.
Não só de slides e discussões vivem os participantes da reunião. É bom verificar se é possível o serviço de entrega de café e água. Para isso, o gerente poderá contar com apoio da unidade responsável pela sala de reuniões.
Finalmente, fique atento para os imprevistos de última hora. É possível que tenha ocorrido um compromisso inesperado para um participante-chave da reunião, ou que tenha havido algum problema de estrutura (sala de reunião, equipamentos) ou, ainda, qualquer outro motivo de força maior que requeira o cancelamento ou novo agendamento da reunião. Se isso ocorrer, é aconselhável avisar com a maior antecedência a todos os participantes sobre a alteração ou cancelamento da reunião.
CONDUÇÃO DA REUNIÃO
Agora que já sabemos como planejar uma boa reunião, vamos dar uma olhada em ações que ajudam na sua execução?
Caso seja realizada apresentação de slides, é bom que todos os equipamentos estejam ligados antes da chegada dos participantes. Deve-se prezar pela pontualidade. Assim, o responsável pela reunião deve ser o primeiro a chegar, para receber os participantes.
Para não perder o foco, é importante conduzir a reunião com base nos objetivos estabelecidos na pauta encaminhada aos participantes. Muitas vezes, determinada discussão leva a outro tema que não possui relação direta com o projeto. O responsável pela reunião deverá sempre retomar o tema pautado.
Todos devem ter oportunidade de expor suas opiniões. Assim, é fundamental conduzir a reunião de forma que pondere as pessoas, para que não atropelem a fala das outras.
Como as salas de reuniões são equipadas com computador, no TJDFT é comum elaborarmos a ata da reunião em tempo real. Se não for possível fazer o registro da reunião de forma on-line, o responsável pela reunião, ou pessoa indicada por ele, deverá anotar todos os pontos discutidos para, em seguida, elaborar a ata.
APÓS A REUNIÃO
Concluída a reunião, é bom verificar se os recursos utilizados foram devidamente desligados. Certifique-se também de recolher todos os documentos impressos que tenham ficado na mesa de reuniões. Em reuniões é muito comum o esquecimento de agendas, documentos impressos etc.
Toda reunião tem de ter uma ata. A ata registra tudo o que foi comentado e decidido. Muitas decisões darão origem a novas tarefas para o cronograma do projeto, que precisarão ser monitoradas e avaliadas.
Hoje em dia, podemos contar com a ajuda da tecnologia para facilitar nosso trabalho. A ata da reunião poderá ser elaborada de forma eletrônica no Sistema SEI. Nesse sistema, os participantes poderão assinar a ata de forma eletrônica também. A ata deverá ser sempre anexada ao processo administrativo de acompanhamento do projeto.
Finalmente, reflita sobre a condução da reunião. Registre suas lições aprendidas. A preparação foi eficiente e eficaz? Os envolvidos participaram? O foco foi perseguido? A ata foi documentada? As decisões foram registradas e realizadas? Essa reflexão sobre “o que poderíamos fazer de forma diferente” é muito importante para a melhoria contínua.
Vídeo
Veja agora o que diz a analista de marketing, Cecília Dutra, sobre condução de reuniões eficazes. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=je-YiYjJmeM.
3. ANÁLISE DE VIABILIDADE
Após o recebimento da Proposta de Projetos Estratégicos, o SERGEP irá providenciar a Análise de Viabilidade Técnica. Essa análise visa responder se há possibilidade do projeto de ser realizado, se terá vantagens ou desvantagens para o Tribunal e quais as consequências. Nesse momento, é preciso verificar a complexidade da demanda; quais unidades, perfis técnicos e treinamentos serão necessários; se haverá técnicos com dedicação exclusiva ou parcial; se há dependência do projeto proposto com outros projetos em andamento e se o projeto é tecnicamente exequível.
À primeira vista, pode parecer muita coisa, porém essa análise de viabilidade será fundamental para a tomada de decisão da Administração quanto à execução do projeto ou do programa. Muitas vezes, se não há pessoas, se a demanda é muito complexa, se há muitos riscos inerentes, é melhor optar por uma solução alternativa a investir tempo e recursos em algo de difícil realização. Em outras palavras, a Análise de Viabilidade Técnica dirá se a solução escolhida é viável ou não.
4. SELEÇÃO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Após a conclusão da análise de viabilidade, o Escritório elabora um parecer técnico baseado em sete critérios definidos na Metodologia de Gestão de Projetos. São eles:
| Critério | Descrição | Peso | Pontuação | ||
| 0 | 0,5 | 1 | |||
| Acesso à justiça e resolução de conflitos | Define o grau de contribuição do projeto para que sejam oferecidos ao jurisdicionado meios eficientes de acesso à justiça e resolução de conflitos | 1 | Não há relação entre o projeto e maior eficiência na resolução de conflitos ou no acesso à justiça | Não há relação direta entre o projeto e maior eficiência na resolução de conflitos ou no acesso à justiça. Contudo, numa avaliação mais ampla, podemos considerar que o projeto pode proporcionar meios para que o acesso à justiça seja mais eficiente. | Há relação direta entre o projeto e maior eficiência na resolução de conflitos ou no acesso à justiça |
| Qualidade do atendimento | Define o grau de contribuição do projeto para que o Tribunal ofereça um serviço de melhor qualidade ao jurisdicionado | 1 | Não há relação entre o projeto e a melhoria da qualidade do atendimento oferecido pelo TJDFT a seus jurisdicionados | O projeto proporcionará, direta ou indiretamente, a melhoria da qualidade do atendimento prestado ao público interno (magistrados e servidores) | O projeto proporcionará, direta ou indiretamente, a melhoria da qualidade do atendimento prestado ao jurisdicionado |
| Aumento da eficiência operacional | Define o grau de contribuição do projeto para que o Tribunal aumente sua produtividade e/ou reduza custos | 1 | Não há relação entre o projeto e o aumento da eficiência operacional do Tribunal | O projeto contribui para o aumento da produtividade em processos que não impactem diretamente na prestação de serviços ao jurisdicionado ou tem como objetivo a redução de custos em área específica | O projeto contribui para o aumento da produtividade em processos que impactem diretamente na prestação de serviços ao jurisdicionado ou tem como objetivo a redução de custos com impacto organizacional |
| Determinação legal | Define se o projeto é necessário para que algum normativo seja atendido | 1 | Não há determinação legal | TJDFT, CNJ, TCU ou recomendação de órgãos externos | Constituição Federal e legislação infraconstitucional |
| Gravidade do problema | Define o impacto da não realização do projeto para o TJDFT, ou seja, a gravidade do problema a ser resolvido | 2 | BAIXA Não há impacto ou impacta de forma não significativa o funcionamento de áreas do TJDFT |
MÉDIA Compromete ou poderá comprometer parcialmente o funcionamento do Tribunal |
ALTA Compromete ou poderá comprometer o funcionamento do Tribunal |
| Alinhamento estratégico | Define o grau de alinhamento do projeto à estratégia do TJDFT de acordo com a contribuição desse para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos. | 2 | A um único objetivo estratégico | Entre 2 e 3 objetivos estratégicos | A mais de 3 objetivos estratégicos |
| Alinhamento às diretrizes da Gestão | Define o grau de alinhamento do projeto às diretrizes da Administração para o biênio vigente | 1 | Não alinhado | Alinhado a uma única diretriz | Alinhado a mais de uma diretriz |
| Potencial de melhoria do desempenho estratégico | Define o grau de impacto do projeto nos indicadores estratégicos | 2 | Muito baixo ou baixo | Médio | Alto |
Se a pontuação final é maior ou igual a 6 pontos, o SERGEP considera que a iniciativa tem potencial estratégico e atende aos requisitos de inclusão no Portfólio Estratégico. A ideia proposta será encaminhada pela SEPG ao Comitê de Governança e Gestão Estratégica – CGGE, que decidirá sobre sua inclusão ou não no Portfólio Estratégico. Após a análise do CGGE, a proposta segue para Presidente do Tribunal, que encaminhará para apreciação do Pleno.
5. ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP
Havendo a decisão por inclusão do projeto no Portfólio Estratégico, o Gestor do Projeto elaborará o Termo de Abertura do Projeto – TAP que é o documento que formaliza o início do projeto. É a partir desse documento que o projeto passa a existir formalmente para o TJDFT, também, por meio dele, são formalizados o Gerente de Projeto e seu substituto, os requisitos iniciais e o que não será executado no projeto.
O TAP concede maior autoridade ao Gerente de Projeto para utilização de recursos do TJDFT na execução do Projeto. Além disso, assegura aos gerentes melhor trânsito às unidades executoras. O TAP dá ao gerente abertura para interagir diretamente com as unidades executoras. Ressalte-se que a autonomia do gerente do projeto é apenas dentro dos limites do projeto que administra, não se confundindo com autoridade hierárquica dentro da organização.
Alguns documentos poderão ser usados como insumo para a elaboração do TAP, tais como: business plan, contratos, estudos anteriores.
6. ESTUDO DE CASO – ENTENDENDO POR MEIO DE EXEMPLO PRÁTICO
Antes de chegarmos ao final do módulo, vamos fixar melhor os conceitos aprendidos até aqui por meio da história do personagem Geraldo.
Suponhamos que Geraldo possui como objetivo “Melhorar sua qualidade de vida”. Para aferir como está o seu objetivo, Geraldo utilizou medidores ou “termômetros” que avaliarão o alcance do objetivo. Ele usou um indicador que mede seu peso. Sua meta é manter seu peso em 70 quilos. Porém, recentemente, realizou uma medição e teve como resultado 80 quilos, 10 quilos acima da sua meta.
Geraldo decide, então, implementar um projeto pessoal: praticar uma atividade física na modalidade corrida. Como Geraldo depende financeiramente de seu pai, Paulo, ele solicita seu apoio. Paulo apoia o projeto e contrata um personal trainer, o Estevão, que vai ajudar Geraldo a cumprir a missão. Estevão indicou outros dois profissionais que irão ajudar Geraldo: Dra. Magali, nutricionista, e Dr. Epaminondas, médico esportista.
Em resumo, temos os seguintes atores no projeto do Geraldo:
| Ator | Papel no projeto | O que faz? |
| Geraldo | Gerente do Projeto | Justifica o projeto, define os objetivos, participa intensamente da execução dos treinos |
| Paulo | Gestor do Projeto | Fornece os recursos necessários para a execução do projeto |
| Estevão | Escritório de Projetos | Apóia o gerente na definição dos indicadores, do planejamento do projeto, do monitoramento e controle |
| Dra. Magali | Integrante da equipe do Projeto |
Define e acompanha a dieta do gerente |
| Dr. Epaminondas | Integrante da equipe do Projeto |
Acompanha a saúde do gerente. |
O projeto surgiu assim:
Para realizar este projeto, Geraldo terá diversos desafios. Ele deverá adquirir materiais, realizar exames recomendados, seguir uma dieta e treinar. São muitas atividades envolvidas. Se essas tarefas não estiverem organizadas, Geraldo poderá se sentir perdido e sem um norte para a execução. É por isso que os primeiros passos consistem na idealização e formalização do que se pretende fazer (Proposta de Projeto) e, posteriormente, na formalização de que realmente o projeto vai sair do campo das ideias e ser executado (Termo de Abertura do Projeto).
O nosso personal trainer, Estevão, funciona como o Escritório de Projetos, que possui um portfólio de projetos de corrida! Ela não gerencia o projeto, mas faz orientação técnica, acompanhamento de indicadores e dos resultados alcançados.
Os especialistas técnicos fazem parte da equipe do projeto. Eles possuem conhecimentos específicos que o gerente não possui, além de atuarem em definições técnicas muitos importantes para um bom planejamento e execução do projeto.
7. RESUMO DO MÓDULO
Chegamos ao final do nosso segundo módulo! Como está seu progresso até agora? Já temos uma boa noção a respeito do nascimento dos projetos e programas do TJDFT, compreendemos as principais etapas envolvidas na iniciação de um projeto ou programa e identificamos algumas práticas para conduzir de forma eficiente as reuniões de projetos.
A partir do próximo módulo, vamos avançar com o estudo do planejamento. Mas aqui cabe um conselho importante: Não se deixe levar pela ansiedade!
Geralmente, o início de um novo projeto é confuso e não há uma visão da totalidade do esforço a se empreender para sua realização. Nesse ponto, é prudente que se planeje e que se analisem vários pontos para que seu projeto não siga em direção equivocada. É muito comum haver ansiedade para começar a executar o projeto. Contudo, é no momento de iniciação que ocorrem reuniões nas quais são debatidas diversas questões como a gravidade e urgência do problema, se há recursos financeiros e pessoas para a execução, se os prazos propostos são razoáveis, se os requisitos são factíveis, entre outras.
Se não for investido um tempo nessa análise inicial e caso haja uma decisão pela execução do projeto sem uma aprovação do patrocinador, certamente alguns problemas serão vivenciados, tais como: prejuízos financeiros, mudanças constantes no escopo, prazos mal definidos, riscos não planejados, entre outros.
Percebeu como todas as etapas de um projeto são importantes? É por isso que devemos entender uma coisa de cada vez, para que as fases não sejam “puladas” e o trabalho não seja comprometido.
