Módulo I – Conceitos em Gerenciamento de Projetos

OBJETIVOS:

• Identificar os principais conceitos utilizados na área de gerenciamento de projetos e entender como eles são aplicados no TJDFT
• Obter visão geral da metodologia de gestão de projetos do TJDFT

Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar,
mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar.
Anatole France

1. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Olá, colega!
Para começar o curso, nada melhor do que definir o assunto, certo? O gerenciamento de projetos pode ser conceituado como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas, para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos, com prazo, custo e qualidade, e com a mobilização de pessoas e recursos.

Os projetos possuem objetivos claros, são finitos em termos de prazo e têm orçamentos estimados. Dados de uma pesquisa em gerenciamento de projetos evidenciam o seguinte cenário:

• 68% das organizações respondentes afirmaram que possuem uma “cultura estabelecida” em gerenciamento de projetos;
• 30% das organizações demonstraram que já possuem uma “cultura embrionária” em gestão de projetos; e
• Apenas 2% da amostra afirmou que não há cultura de gerenciamento de projetos.

(Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil Project Management Institute. Disponível em: http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/33/docs/benchmarking_gp_2010_geral.pdf. Acesso em:15/08/2019)

Outra pesquisa, apresentada da figura 1, anualmente realizada pela Organização Internacional em Gerenciamento de Projetos, denominada Project Management Institute – PMI, relacionou os principais problemas no gerenciamento de projetos:

 

Percebeu como existem várias dificuldades enfrentadas? A comunicação é sempre um desafio. Muitas vezes tarefas deixam de ser executadas, pois não foram demandadas adequadamente. As mudanças de escopo constantes ocasionam retrabalho e desperdício de recursos. Por exemplo, caso seja determinada uma obra de engenharia para construir uma parede e, em seguida, ocorra mudança de escopo e decida-se pela remoção dessa parede, haverá prejuízos. Paga-se tanto para construir como para destruir!

No entanto,como os projetos se encaixam no contexto do judiciário nacional?

Em 2011, foi determinado pelo Conselho Nacional de Justiça ─ CNJ que os órgãos do Poder Judiciário implementassem unidades de gerenciamento de projetos para auxiliar a implantação da gestão estratégica. O relatório final das metas daquele ano, divulgado no Portal do CNJ, mostrou que 86% dos tribunais contam comunidades de gerenciamento de projetos. Bastante, não?

É ótimo termos tantas organizações preocupadas em implementar a gestão de projetos, e seria maravilhoso se todos esses projetos dessem certo. Entretanto, a realidade é bem diferente. Neste curso, estudaremos as boas práticas para estruturação de projetos, visando à obtenção de qualidade e sucesso nas iniciativas que são conduzidas no TJDFT. Vamos continuar

2. DEFINIÇÕES

2.1. O que é PROJETO?

Agora, já sabemos o que é a gestão de projetos, mas o que seria um projeto?

É uma INICIATIVA ou empreendimento de natureza TEMPORÁRIA, com início e fim planejados, que gera um ou vários produtos. Normalmente envolve orçamento, uma equipe de trabalho e recursos materiais. É nesse contexto que as organizações procuram atuar: prazos, conhecimento do orçamento para geração de produtos e serviços.

Você se lembra de quando eu disse, na apresentação do curso, que os projetos estão presentes em diversas áreas de conhecimento, como: jurídica, tecnologia, engenharia, eventos, tecnologia da informação, desenvolvimento de pessoas, entre outras? Pois é, aqui, no TJDFT, eles são geridos por diversas unidades. Confira alguns dos projetos contidos no Portfólio de Projetos Estratégicos (disponível em: https://www.tjdft.jus.br/institucional/governanca-e-gestao-estrategica/gestao-estrategica/quem-somos/gestao-de-projetos-1/portfolio-de-projetos-estrategicos-por-perspectivas).

2.2. O que é SUBPROJETO?

Para facilitar o gerenciamento, muitas vezes os projetos precisam ser divididos em partes menores – os subprojetos –, que podem ser executados por terceiros ou por outras unidades organizacionais. Subprojetos são diferentes do projeto, pois eles não fazem sentido isoladamente. Ou seja, precisam de um projeto para uni-los.

Vamos entender melhor esse conceito por meio de um exemplo: se uma montadora de carros decidir criar um novo modelo de carro, ela poderá criar um subprojeto específico para elaboração do motor. O subprojeto “motor” não faz sentido sem o projeto maior: o carro. Essas definições são bem tranquilas, não é mesmo?

2.3. O que é PROGRAMA?

A definição de programa é um pouco mais extensa que de projeto, porém você verá como também é fácil de entender. Na verdade, existem dois conceitos de programa utilizados atualmente.

O primeiro diz respeito a um CONJUNTO DE PROJETOS gerenciados de forma coordenada. Assim, eles geram benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. Nesse caso, os programas possuem uma natureza temporária. Há também a figura do gestor de programa, responsável por supervisionar todas as iniciativas vinculadas ao programa. Esse trabalho é importante, pois ajuda a estabelecer quais iniciativas associadas ao programa são prioritárias. Quando os projetos do programa são concluídos, o programa também é finalizado.

O segundo conceito traz o programa como ação institucional de natureza contínua. Nesse caso, a ação é encerrada apenas se houver um direcionamento para tal. Esse tipo de programa traduz as políticas de atuação de um órgão e é muito utilizado no governo. Você com certeza já ouviu falar nos programas Fome Zero, Minha Casa Minha Vida, Brasil sem Miséria, Ciência sem Fronteiras, entre outros, certo?

VOCÊ SABIA?

O governo federal disponibiliza sites para consulta sobre seus programas nos links: http://www.programadogoverno.org/ e http://www.portaldatransparencia.gov.br/programas-de-governo.

2.4. O que é PORTFÓLIO?

Quando juntamos projetos, subprojetos e programas, temos um portfólio. É importante notar que nem sempre os projetos e os programas de um portfólio são interdependentes ou diretamente relacionados. No caso do TJDFT, até junho/2017, havia portfólios específicos para cada período de administração bienal, Planos de Administração do Biênio, sempre relacionados ao Plano Estratégico vigente naquele período.

Você pode acessar em: https://www.tjdft.jus.br/institucional/governanca-e-gestao-estrategica/gestao-estrategica/plabi Planos de Administração, desde o PLABI 2008-2010 até o atual.

No biênio 2016-2018, o TJDFT incluiu em seu portfólio o Projeto de Estruturação do Novo Portfólio de Projetos Estratégicos. Pretendia-se, a partir da estruturação do Portfólio de Projetos Estratégicos TJDFT, conceber uma nova forma de seleção e priorização dos projetos, considerando o impacto de cada um deles no atendimento dos objetivos, iniciativas e metas do Plano Estratégico. Além disso, buscava-se proporcionar maior possibilidade de êxito aos projetos do TJDFT, evitando-se, assim, desperdício de esforços e recursos.

Como produto do projeto, em junho de 2017, foi instituído o Portfólio de Projetos Estratégicos do TJDFT, com vigência coincidente à do Plano Estratégico do Tribunal e desvinculado ao Plano de Administração do Biênio. Por esse motivo, o portfólio deixou de ser chamado de PLABI, passando a ser denominado de Portfólio de Projetos Estratégicos do TJDFT.

2.5. O que são ATIVIDADES DA ROTINA ou OPERAÇÕES?

As atividades da rotina ou operações são diferentes dos projetos. Enquanto os projetos são temporários, as operações são ações de natureza contínua, repetitivas, com equipes designadas para realizar o mesmo conjunto de tarefas, de acordo com os padrões estabelecidos por exemplo:

• protocolo de processos;
• atendimento médico aos servidores;
• instalação de softwares pela equipe de atendimento da informática;
• elaboração de minutas de acórdãos;
• alteração de dados cadastrais do servidor pela área de registros funcionais.

Vamos entender melhor a diferença entre operações e projeto?

Anteriormente, dissemos que as operações são repetitivas. Isso significa que elas utilizam recursos para realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades. A rotina “protocolar petição” possui processo de trabalho similar ao que ocorre no TRF 1ª Região ou no TJ-CE. Por outro lado, se houver interesse pela otimização em uma rotina existente, pode-se criar um projeto para tal. Contudo, fique atento! Muitas vezes, na execução de um projeto, há tarefas que fazem parte da rotina da organização. Por exemplo, em uma aquisição de material, haverá uma atividade para elaboração do edital. 

A figura abaixo resume bem todos os conceitos que vimos até agora no curso. Você lembra quais são eles?

 

3. ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS

Há diversos papéis exercidos no gerenciamento de projetos e programas. No TJDFT, os responsáveis pela condução e coordenação de projetos são definidos no Processo de Gestão de Projetos Estratégicos – PGPE (https://www.tjdft.jus.br/publicacoes/publicacoes-oficiais/portarias-gpr/2014/portaria-gpr-621-de-07-05-2014). São eles:

3.1 Unidade Administrativa Responsável (UAR): Unidade responsável pela elaboração da Proposta de Projeto Estratégico. O responsável administrativo da unidade atuará muitas vezes como patrocinador do projeto, garantindo, sempre que necessário, as condições para a execução das atividades. Cabe à UAR: 

• Indicar o gerente de projeto e seu substituto;
• Avaliar e assinar o Termo de Abertura do Projeto – TAP, ou o Termo de Vinculação do Projeto – TVP, quando pertinente;
• Avaliar e assinar o Termo de Encerramento do Projeto – TEP, ou o Termo de Desvinculação do Projeto – TDP, quando pertinente;
• Solicitar aos setores competentes as informações necessárias à execução das atividades de planejamento, execução e término dos projetos estratégicos
• Manter-se atualizado quanto às práticas de gerenciamento de projetos do TJDFT, participando, quando necessário, dos eventos de capacitação promovidos pela SEPG.

3.2 Gerente do Projeto – Servidor escolhido para realizar o gerenciamento do projeto estratégico. Ele será o coordenador das diversas atividades, pessoas e recursos necessários ao desenvolvimento do projeto. Diante disso, o responsável pela UAR deve observar se o gerente escolhido possui as seguintes características:

• Conhecimento do Plano Estratégico do TJDFT e das atribuições das unidades envolvidas no projeto;
• Habilidades de negociação, de comunicação e bom relacionamento interpessoal, pois a equipe do projeto é constituída de colaboradores de diversas unidades;
• Capacidade de planejamento e estruturação do projeto em produtos e atividades necessárias para o alcance dos objetivos;
• Habilidades em informática, pois o gerente lida com diversas ferramentas para gestão do projeto, do processo administrativo, entre outras;
• Conhecimentos sobre custos e aquisições, uma vez que muitos projetos requerem proposta orçamentária e processos licitatórios para aquisição de produtos e serviços.

No Processo de Gestão de Projetos Estratégicos, o Gerente de Projetos é responsável por:

• Participar da elaboração dos diversos documentos componentes do Processo de Gestão de Projetos Estratégicos;
• elaborar e manter atualizada a Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
• elaborar e manter atualizado o cronograma do projeto, articulando-se junto às demais áreas envolvidas para validação das atividades, prazos e recursos necessários à consecução do projeto;
• prestar as informações solicitadas pela SEPG referentes ao projeto estratégico sob sua gestão;
• solicitar aos setores competentes as informações necessárias à execução das atividades de planejamento, execução e término dos projetos estratégicos;
• Informar à SEPG, sempre com antecedência, os afastamentos que o impeçam de exercer as atividades vinculadas aos projetos.
• participar dos eventos de capacitação promovidos pela SEPG.

O gerente de projetos é um integrador. Essa é a lógica da boa prática de um profissional dessa área. Ele precisa ORGANIZAR os perfis diferentes dentro de um projeto e fazê-los caminhar na mesma direção. Ele precisa fazer o trabalho acontecer. Além de envolver todas as pessoas que detêm conhecimento do problema, ele precisa determinar quem vai se envolver com cada tarefa. O gerente deverá também explicar a meta ou problema e, a partir daí, controlar e acompanhar o andamento do trabalho. Ele é que vai fazer a equipe funcionar como um só organismo!

VÍDEO

Assista ao vídeo O Perfil Profissional do Gerente de Projetos, do gerente de projetos Ricardo Vargas, disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=Pa4pFoMadrE

 

3.3 Escritório de Projetos Institucionais – No TJDFT, o Serviço de Gestão de Projetos Institucionais (SERGEP) – que funciona na  Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica (SEPG) – é o responsável pela definição e manutenção do Processo de Gestão de Projetos Estratégicos – PGPE. 

O SERGEP também assessora a alta administração prestando informações sobre os projetos estratégicos do TJDFT, bem como apresenta sugestões de temas em pauta a serem abordados nas reuniões de análise estratégica. Além disso, acompanha o andamento dos projetos estratégicos desde o início até o encerramento e provê os treinamentos sobre gerenciamento de projetos aos gestores.

A equipe do SERGEP possui especialistas em gestão de projetos e é responsável por prestar apoio e assessoramento técnico aos gestores no gerenciamento dos projetos, tendo como referência a PGPE.

VÍDEO

Assista ao vídeo Diferenciando o Gerente de Projeto do Escritório de Projeto, do Professor Ricardo Vargas. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=Cj91b7ntCSg

Nesse vídeo o autor apresenta três funções importantes do Escritório de Projetos: fornecimento de um painel de indicadores que vão avaliar o andamento dos projetos, fornecimento de treinamentos e monitoramento de como os trabalhos estão sendo conduzidos.

3.4 Equipe de Projeto – são as pessoas encarregadas da realização do projeto, incluindo o gestor. Essa equipe tende a ser multidisciplinar e sua duração é a mesma do projeto, ao contrário de uma equipe funcional, que é permanente. Os membros da equipe de projeto podem realizar suas atividades em regime de dedicação integral, parcial ou mesmo por tarefa específica.

Durante o período do projeto, se o servidor estiver trabalhando em regime de dedicação parcial, deverá compartilhar as atribuições do projeto com as de rotina de sua unidade. Os integrantes da equipe do projeto podem ser oriundos de:

• unidades de interface: são as unidades do Tribunal responsáveis pela execução das tarefas do projeto, e não se confundem com a do patrocinador;

• parcerias estratégicas: são instituições que se propõem a realizar acordos de cooperação, termos de compromisso, convênios ou outros instrumentos congêneres;

• contratos externos: são empresas contratadas para desempenhar produtos ou resultados do projeto.

4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

São critérios-chave que influenciam no desempenho do projetos, para seu sucesso ou fracasso. Podemos citar alguns fatores importantes para que o projeto tenha sucesso:

4.1 Envolvimento das Unidades Gestoras e de Interface

Quanto maior o envolvimento e integração das unidades gestoras e de interface no planejamento e na implantação do projeto, melhor será o resultado final. Caso ocorram mudanças no curso do projeto, elas devem ser amplamente discutidas e negociadas. Dessa forma, fica mais fácil avaliar e discutir riscos e impactos causados no cronograma, nos custos e na qualidade. Assim, se o projeto envolve uma licitação de materiais, por exemplo, a Secretaria de Recursos Materiais deve participar desde o início para que os prazos do procedimento licitatório sejam definidos adequadamente.

4.2 Equipe Capacitada

As pessoas representam a parte mais importante em um projeto. É atribuição do gerente garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme o planejado. Ele deve planejar as ações de capacitação da equipe, devendo negociá-las com o apoio da Secretaria de Recursos Humanos, Escola de Formação e da Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica.

4.3 Reuniões de Acompanhamento Periódicas

São fundamentais as reuniões de acompanhamento com participação do gerente de projeto, do SERGEP e dos demais envolvidos, pois elas ajudam a identificar problemas, avaliar e reduzir ameaças e promover ações corretivas e controles.
Tendo em vista que o SERGEP tem acesso às informações de todos os projetos e ao conjunto de lições aprendidas, a utilização de uma agenda entre o gerente e o SERGEP é medida de segurança. Isso porque, com essa parceria, pode-se fazer o registro proativo de ações preventivas e corretivas.

5. PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS DO TJDFT

Você sabia que no TJDFT existe um processo aplicados aos nossos projetos estratégicos? Ele contempla:

• um processo de trabalho definido em grupos de atividades e tarefas;

• modelos de documentos que são elaborados durante o ciclo de vida do projeto, todos também disponíveis no SEI

O gerenciamento de projetos possui um ciclo de vida com cinco grupos de processos, após a captação dos projetos, de acordo com o PGPE: a Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Em cada grupo, o gerente e o SERGEP elaboram documentações específicas que registram o andamento do projeto, conforme ilustrado a seguir:

 

Conheça os templates dos documentos visitando a página do SERGEP (link: https://www.tjdft.jus.br/institucional/governanca-e-gestao-estrategica/gestao-estrategica/portfolio-pe) 

Na CAPTAÇÃO DE PROJETOS, a unidade demandante (Gestora do Projeto) submete ao SERGEP uma PROPOSTA DE PROJETO ESTRATÉGICO, que servirá de insumo principal para a inclusão ou não do projeto no Portfólio Estratégico. O SERGEP providenciará a ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA junto às unidades executoras da iniciativa proposta. Em seguida, fará um PARECER TÉCNICO que indicará se a iniciativa tem natureza estratégica. O parecer técnico será revisado e encaminhado pela SEPG ao Comitê de Governança e Gestão Estratégica para avaliação e, logo em seguida, ao Presidente do Tribunal que decidirá sobre a inclusão ou não do projeto proposto no Portfólio de Projetos Estratégicos.

Caso seja decidido pela inclusão do projeto no Portfólio, o SERGEP comunicará a decisão à unidade gestora e solicitará a elaboração do TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP. A partir desse momento, o ciclo de vida do projeto é iniciado.

A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a INICIAÇÃO. Nessa fase, será elaborado o TAP. O termo de abertura é o documento responsável por nortear o planejamento e por conceder ao GERENTE DO PROJETO a autoridade necessária para aplicação de recursos do TJDFT nas atividades do projeto.

Em seguida, o projeto segue para a fase de Planejamento. Nessa etapa, é elaborado o PLANO GERAL DO PROJETO, a ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO e o CRONOGRAMA.

A iniciativa, então, segue para sua execução. O Gerente e a equipe do projeto, formada por representante das unidades técnicas necessárias ao desenvolvimento do projeto, conduzem as atividades propostas no planejamento. O cronograma deve ser atualizado a cada resultado alcançado, para que as partes interessadas fiquem cientes sobre o andamento do projeto. Paralelamente à execução, o Gerente pratica atos de controle. Um deles ocorre por meio da PRESTAÇÃO DE INFORMAÇÕES ao SERGEP para a elaboração dos RELATÓRIOS DE EXECUÇÃO DO PORTFÓLIO ESTRATÉGICO. Há também a ação de controle que surge da necessidade de mudanças em relação ao planejamento original do projeto. A sua formalização ocorre por meio de SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA no PA de acompanhamento do Projeto Estratégico.

Assim que as entregas previstas no escopo do projeto são concluídas, tem-se o encerramento do projeto. Nesse momento, o Gerente, com auxílio do SERGEP, elabora o TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO – TEP.

Durante todo o ciclo de vida do projeto, há outros dois documentos utilizados com frequência: a PAUTA DE REUNIÃO e a ATA DE REUNIÃO. Apesar dos nomes parecidos, suas finalidades são distintas. A pauta serve para estabelecer os temas a serem tratados; esse documento deve ser distribuído previamente pelo organizador
da reunião aos participantes. A ata registra o que foi discutido na reunião e suas decisões. Em outras palavras, a pauta é prévia à reunião e a ata, posterior.

O quadro a seguir apresenta, de forma resumida, todos os grupos de atividades e os modelos de documentos propostos pela metodologia:

 

Chegamos ao fim do nosso primeiro módulo! Até agora, vimos vários conceitos existentes na gestão de projetos. Nos próximos módulos, colocaremos em prática a gestão de projetos. Vamos estudar cada uma das etapas, explorar toda a documentação
que é gerada para registrar a condução da iniciativa, da iniciação ao encerramento.
Contamos com a sua companhia no próximo módulo!

Resumo do Módulo
A intenção deste Módulo foi apresentar conceitos, definição de papéis, habilidades e boas práticas em gestão. Estando essas definições bem internalizadas, podemos prosseguir com o aprofundamento da metodologia de gestão de projetos do TJDFT. 

No próximo módulo, aprenderemos como é feita a iniciação do projeto: a elaboração do termo de abertura, a análise de viabilidade e os critérios que selecionam uma iniciativa como estratégica.