3. ANÁLISE DE VIABILIDADE
Após o recebimento da Proposta de Projetos Estratégicos, o SERGEP irá providenciar a ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA, realizada pelas unidades executoras da solução proposta. Nesse momento, é preciso verificar:
- a complexidade da demanda;
- quais unidades, perfis técnicos e treinamentos serão necessários;
- se haverá técnicos com dedicação exclusiva ou parcial;
- se há dependência do projeto proposto com outros projetos em andamento e
- se o projeto é tecnicamente exequível.
À primeira vista, pode parecer muita coisa, porém essa análise de viabilidade será fundamental para a tomada de decisão da Administração quanto à execução do projeto ou do programa. Muitas vezes, se não há pessoas, se a demanda é muito complexa, se há muitos riscos inerentes, é melhor optar por uma solução alternativa a investir tempo e recursos em algo de difícil realização. Em outras palavras, a Análise de Viabilidade Técnica dirá se a solução escolhida é viável ou não.
4. SELEÇÃO DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Após a conclusão da análise de viabilidade, o Escritório elabora um parecer técnico baseado em sete critérios definidos na Metodologia de Gestão de Projetos. São eles:
| Critério | Descrição | Peso | Pontuação | ||
| 0 | 0,5 | 1 | |||
| Acesso à justiça e resolução de conflitos | Define o grau de contribuição do projeto para que sejam oferecidos ao jurisdicionado meios eficientes de acesso à justiça e resolução de conflitos | 1 | Não há relação entre o projeto e maior eficiência na resolução de conflitos ou no acesso à justiça | Não há relação direta entre o projeto e maior eficiência na resolução de conflitos ou no acesso à justiça. Contudo, numa avaliação mais ampla, podemos considerar que o projeto pode proporcionar meios para que o acesso à justiça seja mais eficiente. | Há relação direta entre o projeto e maior eficiência na resolução de conflitos ou no acesso à justiça |
| Qualidade do atendimento | Define o grau de contribuição do projeto para que o Tribunal ofereça um serviço de melhor qualidade ao jurisdicionado | 1 | Não há relação entre o projeto e a melhoria da qualidade do atendimento oferecido pelo TJDFT a seus jurisdicionados | O projeto proporcionará, direta ou indiretamente, a melhoria da qualidade do atendimento prestado ao público interno (magistrados e servidores) | O projeto proporcionará, direta ou indiretamente, a melhoria da qualidade do atendimento prestado ao jurisdicionado |
| Aumento da eficiência operacional | Define o grau de contribuição do projeto para que o Tribunal aumente sua produtividade e/ou reduza custos | 1 | Não há relação entre o projeto e o aumento da eficiência operacional do Tribunal | O projeto contribui para o aumento da produtividade em processos que não impactem diretamente na prestação de serviços ao jurisdicionado ou tem como objetivo a redução de custos em área específica | O projeto contribui para o aumento da produtividade em processos que impactem diretamente na prestação de serviços ao jurisdicionado ou tem como objetivo a redução de custos com impacto organizacional |
| Determinação legal | Define se o projeto é necessário para que algum normativo seja atendido | 1 | Não há determinação legal | TJDFT, CNJ, TCU ou recomendação de órgãos externos | Constituição Federal e legislação infraconstitucional |
| Gravidade do problema | Define o impacto da não realização do projeto para o TJDFT, ou seja, a gravidade do problema a ser resolvido | 2 |
BAIXA Não há impacto ou impacta de forma não significativa o funcionamento de áreas do TJDFT |
MÉDIA Compromete ou poderá comprometer parcialmente o funcionamento do Tribunal |
ALTA Compromete ou poderá comprometer o funcionamento do Tribunal |
| Alinhamento estratégico | Define o grau de alinhamento do projeto à estratégia do TJDFT de acordo com a contribuição desse para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos. | 2 | A um único objetivo estratégico | Entre 2 e 3 objetivos estratégicos | A mais de 3 objetivos estratégicos |
| Alinhamento às diretrizes da Gestão | Define o grau de alinhamento do projeto às diretrizes da Administração para o biênio vigente | 1 | Não alinhado | Alinhado a uma única diretriz | Alinhado a mais de uma diretriz |
| Potencial de melhoria do desempenho estratégico | Define o grau de impacto do projeto nos indicadores estratégicos | 2 | Muito baixo ou baixo | Médio | Alto |
5. ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Havendo a decisão por inclusão do projeto no Portfólio Estratégico, o Gestor do Projeto elaborará o TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP e indicará o Gerente de Projeto e seu substituto. O TAP concede maior autoridade ao Gerente de Projeto para utilização de recursos do TJDFT na execução do Projeto. Além disso, assegura aos gerentes melhor trânsito às unidades executoras. O TAP dá ao gerente abertura para interagir diretamente com as unidades executoras. Ressalte-se que a autonomia do gerente do projeto é apenas dentro dos limites do projeto que administra, não se confundindo com autoridade hierárquica dentro da organização.
6. ESTUDO DE CASO – ENTENDENDO POR MEIO DO EXEMPLO PRÁTICO
Antes de chegarmos ao final do módulo, vamos fixar melhor os conceitos aprendidos até aqui por meio da história do personagem Geraldo. Suponhamos que Geraldo possui como objetivo “Melhorar sua qualidade de vida”. Para aferir como está o seu objetivo, Geraldo utilizou medidores ou “termômetros” que avaliarão o alcance do objetivo. Ele usou um indicador que mede seu peso. Sua meta é manter seu peso em 70 quilos. Porém, recentemente, realizou uma medição e teve como resultado 80 quilos, 10 quilos acima da sua meta. Geraldo decide, então, implementar um projeto pessoal: praticar uma atividade física na modalidade corrida. Como Geraldo depende financeiramente de seu pai, Paulo, ele solicita seu apoio. Paulo apoia o projeto e contrata um personal trainer, o Estevão, que vai ajudar Geraldo a cumprir a missão. Estevão indicou outros dois profissionais que irão ajudar Geraldo: Dra. Magali, nutricionista, e Dr. Epaminondas, médico esportista.
Em resumo, temos os seguintes atores no projeto do Geraldo:
| Ator | Papel no projeto | O que faz? |
 Geraldo |
Gerente do Projeto | Justifica o projeto, define os objetivos, participa intensamente da execução dos treinos |
 Paulo |
Gestor do Projeto | Fornece os recursos necessários para a execução do projeto |
 Estevão |
Escritório de Projetos | Apóia o gerente na definição dos indicadores, do planejamento do projeto, do monitoramento e controle |
 Dra. Magali |
Integrante da equipe do Projeto | Define e acompanha a dieta do gerente |
 Dr. Epaminondas |
Integrante da equipe do Projeto | Acompanha a saúde do gerente. |
O projeto surgiu assim:
Para realizar este projeto, Geraldo terá diversos desafios. Ele deverá adquirir materiais, realizar exames recomendados, seguir uma dieta e treinar. São muitas atividades envolvidas. Se essas tarefas não estiverem organizadas, Geraldo poderá se sentir perdido e sem um norte para a execução. É por isso que os primeiros passos consistem na idealização e formalização do que se pretende fazer (PROPOSTA DO PROJETO) e, posteriormente, na formalização de que realmente o projeto vai sair do campo das ideias e ser executado (TERMO DE ABERTURA DO PROJETO). O nosso personal trainer, Estevão, funciona como o Escritório de Projetos, que possui um portfólio de projetos de corrida! Ela não gerencia o projeto, mas faz orientação técnica, acompanhamento de indicadores e dos resultados alcançados. Os especialistas técnicos fazem parte da equipe do projeto. Eles possuem conhecimentos específicos que o gerente não possui, além de atuarem em definições técnicas muitos importantes para um bom planejamento e execução do projeto.
A partir do próximo módulo, vamos avançar com o estudo do planejamento. Mas aqui cabe um conselho importante: Não se deixe levar pela ansiedade! 
Geralmente, o início de um novo projeto é confuso e não há uma visão da totalidade do esforço a se empreender para sua realização. Nesse ponto, é prudente que se planeje e que se analisem vários pontos para que seu projeto não siga em direção equivocada. É muito comum haver ansiedade para começar a executar o projeto. Contudo, é no momento de iniciação que ocorrem reuniões nas quais são debatidas diversas questões como a gravidade e urgência do problema, se há recursos financeiros e pessoas para a execução, se os prazos propostos são razoáveis, se os requisitos são factíveis, entre outras.
Se não for investido um tempo nessa análise inicial e caso haja uma decisão pela execução do projeto sem uma aprovação do patrocinador, certamente alguns problemas serão vivenciados, tais como: prejuízos financeiros, mudanças constantes no escopo, prazos mal definidos, riscos não planejados, entre outros.
Percebeu como todas as etapas de um projeto são importantes? É por isso que devemos entender uma coisa de cada vez, para que as fases não sejam "puladas" e o trabalho não seja comprometido.