3. ENVOLVIDOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS E PROGRAMAS

Há diversos papéis exercidos no gerenciamento de projetos e programas. No TJDFT, os responsáveis pela condução e coordenação de projetos são definidos no Processo de Gestão de Projetos Estratégicos – PGPE. São eles:

Unidade responsável pela elaboração da Proposta de Projeto Estratégico. O responsável administrativo da unidade atuará muitas vezes como patrocinador do projeto, garantindo, sempre que necessário, as condições para a execução das atividades. Cabe à UAR:

  • Indicar o gerente de projeto e seu substituto;
  • Avaliar e assinar o Termo de Abertura do Projeto – TAP, ou o Termo de Vinculação do Projeto – TVP, quando pertinente;
  • Avaliar e assinar o Termo de Encerramento do Projeto – TEP, ou o Termo de Desvinculação do Projeto – TDP, quando pertinente;
  • Solicitar aos setores competentes as informações necessárias à execução das atividades de planejamento, execução e término dos projetos estratégicos
  • Manter-se atualizado quanto às práticas de gerenciamento de projetos do TJDFT, participando, quando necessário, dos eventos de capacitação promovidos pela SEPG.

Servidor escolhido para realizar o gerenciamento do projeto estratégico. Ele será o coordenador das diversas atividades, pessoas e recursos necessários ao desenvolvimento do projeto. Diante disso, o responsável pela UAR deve observar se o gerente escolhido possui as seguintes características:

  • Conhecimento do Plano Estratégico do TJDFT e das atribuições das unidades envolvidas no projeto;
  • Habilidades de negociação, de comunicação e bom relacionamento interpessoal, pois a equipe do projeto é constituída de colaboradores de diversas unidades;
  • Capacidade de planejamento e estruturação do projeto em produtos e atividades necessárias para o alcance dos objetivos;
  • Habilidades em informática, pois o gerente lida com diversas ferramentas para gestão do projeto, do processo administrativo, entre outras;
  • Conhecimentos sobre custos e aquisições, uma vez que muitos projetos requerem proposta orçamentária e processos licitatórios para aquisição de produtos e serviços.

No Processo de Gestão de Projetos Estratégicos, o Gerente de Projetos é responsável por:

  • participar da elaboração dos diversos documentos componentes do Processo de Gestão de Projetos Estratégicos;
  • elaborar e manter atualizada a Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
  • elaborar e manter atualizado o cronograma do projeto, articulando-se junto às demais áreas envolvidas para validação das atividades, prazos e recursos necessários à consecução do projeto;
  • prestar as informações solicitadas pela SEPG referentes ao projeto estratégico sob sua gestão;
  • solicitar aos setores competentes as informações necessárias à execução das atividades de planejamento, execução e término dos projetos estratégicos;
  • informar à SEPG, sempre com antecedência, os afastamentos que o impeçam de exercer as atividades vinculadas aos projetos.
  • participar dos eventos de capacitação promovidos pela SEPG.

O gerente de projetos é um integrador. Essa é a lógica da boa prática de um profissional dessa área. Ele precisa ORGANIZAR os perfis diferentes dentro de um projeto e fazê-los caminhar na mesma direção. Ele precisa fazer o trabalho acontecer. Além de envolver todas as pessoas que detêm conhecimento do problema, ele precisa determinar quem vai se envolver com cada tarefa. O gerente deverá também explicar a meta ou problema e, a partir daí, controlar e acompanhar o andamento do trabalho. Ele é que vai fazer a equipe funcionar como um só organismo!

Assista ao vídeo O Perfil Profissional do Gerente de Projetos, do gerente de projetos Ricardo Vargas, disponível em:

No TJDFT, o Serviço de Gestão de Projetos Institucionais (SERGEP) – que funciona na  Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica (SEPG) – é o responsável pela definição e manutenção do Processo de Gestão de Projetos Estratégicos – PGPE.

O SERGEP também assessora a alta administração para prestar informações sobre os projetos estratégicos do TJDFT, bem como apresenta sugestões de temas em pauta a serem abordados nas reuniões de análise estratégica. Além disso, acompanha o andamento dos projetos estratégicos desde o início até o encerramento e provê os treinamentos sobre gerenciamento de projetos aos gestores.

A equipe do SERGEP possui especialistas em gestão de projetos e é responsável por prestar apoio e assessoramento técnico aos gestores no gerenciamento dos projetos, tendo como referência a PGPE.

Assista ao vídeo Diferenciando o Gerente de Projeto do Escritório de Projeto, do Professor Ricardo Vargas.

Nesse vídeo o autor apresenta três funções importantes do Escritório de Projetos: fornecimento de um painel de indicadores que vão avaliar o andamento dos projetos, fornecimento de treinamentos e monitoramento de como os trabalhos estão sendo conduzidos.

São as pessoas encarregadas da realização do projeto, incluindo o gestor. Essa equipe tende a ser multidisciplinar e sua duração é a mesma do projeto, ao contrário de uma equipe funcional, que é permanente. Os membros da equipe de projeto podem realizar suas atividades em regime de dedicação integral, parcial ou mesmo por tarefa específica.

Durante o período do projeto, se o servidor estiver trabalhando em regime de dedicação parcial, deverá compartilhar as atribuições do projeto com as de rotina de sua unidade. Os integrantes da equipe do projeto podem ser oriundos de:

• unidades de interface: são as unidades do Tribunal responsáveis pela execução das tarefas do projeto, e não se confundem com a do patrocinador;

• parcerias estratégicas: são instituições que se propõem a realizar acordos de cooperação, termos de compromisso, convênios ou outros instrumentos congêneres;

• contratos externos: são empresas contratadas para desempenhar produtos ou resultados do projeto.

4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

São critérios-chave que influenciam no desempenho do projetos, para seu sucesso ou fracasso. Podemos citar alguns fatores importantes para que o projeto tenha sucesso:

Envolvimento das Unidades Gestoras e de Interface

Quanto maior o envolvimento e integração das unidades gestoras e de interface no planejamento e na implantação do projeto, melhor será o resultado final. Caso ocorram mudanças no curso do projeto, elas devem ser amplamente discutidas e negociadas. Dessa forma, fica mais fácil avaliar e discutir riscos e impactos causados no cronograma, nos custos e na qualidade. Assim, se o projeto envolve uma licitação de materiais, por exemplo, a Secretaria de Recursos Materiais deve participar desde o início para que os prazos do procedimento licitatório sejam definidos adequadamente.

Equipe Capacitada

As pessoas representam a parte mais importante em um projeto. É atribuição do gerente garantir que as pessoas alocadas no projeto sejam capazes de executar as tarefas conforme o planejado. Ele deve planejar as ações de capacitação da equipe, devendo negociá-las com o apoio da Secretaria de Recursos Humanos, Escola de Formação e da Secretaria de Planejamento e Gestão Estratégica.

Reuniões de Acompanhamento Periódicas

São fundamentais as reuniões de acompanhamento com participação do gerente de projeto, do SERGEP e dos demais envolvidos, pois elas ajudam a identificar problemas, avaliar e reduzir ameaças e promover ações corretivas e controles.
Tendo em vista que o SERGEP tem acesso às informações de todos os projetos e ao conjunto de lições aprendidas, a utilização de uma agenda entre o gerente e o SERGEP é medida de segurança. Isso porque, com essa parceria, pode-se fazer o registro proativo de ações preventivas e corretivas.

5. PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS DO TJDFT

Você sabia que no TJDFT existe um processo aplicados aos nossos projetos estratégicos?

Ele contempla:

  • um processo de trabalho definido em grupos de atividades e tarefas;
  • modelos de documentos que são elaborados durante o ciclo de vida do projeto, todos também disponíveis no SEI.

O gerenciamento de projetos possui um ciclo de vida com quatro grupos de atividades, após a captação dos projetos, de acordo com o PGPE:

  • Iniciação,
  • Planejamento,
  • Execução/Controle,
  • Encerramento.

Em cada grupo, o gerente e o SERGEP elaboram documentações específicas que registram o andamento do projeto, conforme ilustrado a seguir:

Na CAPTAÇÃO DE PROJETOS, a unidade demandante (Gestora do Projeto) submete ao SERGEP uma PROPOSTA DE PROJETO ESTRATÉGICO, que servirá de insumo principal para a inclusão ou não do projeto no Portfólio Estratégico. O SERGEP providenciará a ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA junto às unidades executoras da iniciativa proposta. Em seguida, fará um PARECER TÉCNICO que indicará se a iniciativa tem natureza estratégica. O parecer técnico será revisado e encaminhado pela SEPG ao Comitê de Governança e Gestão Estratégica para avaliação e, logo em seguida, ao Presidente do Tribunal que decidirá sobre a inclusão ou não do projeto proposto no Portfólio de Projetos Estratégicos.

Caso seja decidido pela inclusão do projeto no Portfólio, o SERGEP comunicará a decisão à unidade gestora e solicitará a elaboração do TERMO DE ABERTURA DO PROJETO – TAP. A partir desse momento, o ciclo de vida do projeto é iniciado.

A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a INICIAÇÃO. Nessa fase, será elaborado o TAP. O termo de abertura é o documento responsável por nortear o planejamento e por conceder ao GERENTE DO PROJETO a autoridade necessária para aplicação de recursos do TJDFT nas atividades do projeto.

Em seguida, o projeto segue para a fase de PLANEJAMENTO. Nessa etapa, é elaborado o PLANO GERAL DO PROJETO, a ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO e o CRONOGRAMA.

A iniciativa, então, segue para sua EXECUÇÃO. O Gerente e a equipe do projeto, formada por representante das unidades técnicas necessárias ao desenvolvimento do projeto, conduzem as atividades propostas no planejamento. O cronograma deve ser atualizado a cada resultado alcançado, para que as partes interessadas fiquem cientes sobre o andamento do projeto.

Paralelamente à execução, o Gerente pratica atos de CONTROLE. Um deles ocorre por meio da PRESTAÇÃO DE INFORMAÇÕES ao SERGEP para a elaboração dos RELATÓRIOS DE EXECUÇÃO DO PORTFÓLIO ESTRATÉGICO. Há também a ação de controle que surge da necessidade de mudanças em relação ao planejamento original do projeto. A sua formalização ocorre por meio de SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA no PA de acompanhamento do Projeto Estratégico.

Assim que as entregas previstas no escopo do projeto são concluídas, tem-se o ENCERRAMENTO do projeto. Nesse momento, o Gerente, com auxílio do SERGEP, elabora o TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO – TEP.

Durante todo o ciclo de vida do projeto, há outros dois documentos utilizados com frequência: a PAUTA DE REUNIÃO e a ATA DE REUNIÃO. Apesar dos nomes parecidos, suas finalidades são distintas. A pauta serve para estabelecer os temas a serem tratados; esse documento deve ser distribuído previamente pelo organizador da reunião aos participantes. A ata registra o que foi discutido na reunião e suas decisões. Em outras palavras, a pauta é prévia à reunião e a ata, posterior.

O quadro a seguir apresenta, de forma resumida, todos os grupos de atividades e os modelos de documentos propostos pela metodologia:

ETAPAS DOCUMENTOS GERADOS OBSERVAÇÕES SOBRE O DOCUMENTO
Captação de Projetos Estratégicos Proposta de Projeto Estratégico Identifica o problema, a solução proposta, as unidades executoras e a vinculação estratégica
Análise de Viabilidade Avalia se a iniciativa é tecnicamente exequível
Parecer Técnico Indica se a iniciativa é estratégica ou setorial
Iniciação Termo de Abertura Identifica a vinculação estratégica, o objetivo do projeto e designa o Gerente do Projeto titular e seu substituto
Planejamento Plano Geral do Projeto Descreve o escopo do projeto, unidades envolvidas em sua execução, riscos envolvidos, custos, necessidade de recursos humanos, etc.
Estrutura Analítica do Projeto Apresenta a decomposição do projeto por entregas previstas
Cronograma Planejamento de prazos para as atividades do projeto
Execução/ Controle Prestação de informações O SERGEP periodicamente entra em contato com os gerentes para solicitar informações sobre o andamento do projeto. Essas informações subsidiam o Relatório de Execução do Portfólio Estratégico.
Solicitação de mudança Sempre que necessário, o Gerente do Projeto pode submeter ao SERGEP uma solicitação de mudança, que será encaminhada à Presidência para deliberação
Encerramento Termo de Encerramento do Projeto Oficialmente encerra as atividades relacionadas ao Projeto e seu ciclo de vida. Registra qual o produto entregue, motivo do cancelamento e quem irá gerir o produto.

Chegamos ao fim do nosso primeiro módulo! Até agora, vimos vários conceitos existentes na gestão de projetos. Nos próximos módulos, colocaremos em prática a gestão de projetos. Vamos estudar cada uma das etapas, explorar toda a documentação que é gerada para registrar a condução da iniciativa, da iniciação ao encerramento.

Contamos com a sua companhia no próximo módulo!

RESUMO DO MÓDULO

O objetivo deste Módulo foi apresentar conceitos, definição de papéis, habilidades e boas práticas em gestão de projetos. Estando essas definições bem internalizadas, podemos prosseguir com o aprofundamento da metodologia dessa gestão do TJDFT.

No próximo módulo, aprenderemos como é feita a iniciação do projeto: a elaboração do termo de abertura, a análise de viabilidade e os critérios que selecionam uma iniciativa como estratégica.

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