UNIDADE V

AVALIE OS RISCOS

Nesta unidade você irá aprender a identificar  e avaliar os fatores de risco que impactam a eficiência das decisões estratégicas organizacionais. Vai aprender, também, como traçar algumas estratégias para minimizar os riscos em suas decisões.

VOCÊ SABE O QUE É RISCO?

Risco é tudo aquilo que pode afetar o alcance dos objetivos de uma determinada missão ou planejamento.

O risco pode ser positivo ou negativo.

O risco é positivo quando produz oportunidades de melhoria que viabilize o cumprimento dos objetivos.

O risco é negativo quando o evento que represente ameaça para a realização dos objetivos.

É importante observar que, ao descrever o risco, deve-se especificar separadamente o evento de risco, suas causas e consequências. Dessa forma, facilitará o diagnóstico e a designação de controles distintos de prevenção às causas e de combate às consequências.

Veja um exemplo de risco:

Observe que o EVENTO representa a materialização do risco.

Toda vez que um risco for analisado, deve-se considerar o evento, juntamente com suas causas e consequências. Já os controles devem ser aplicados como prevenção às causas e/ou combate às consequências.

A gestão de riscos é um processo contínuo, aplicado ao âmbito de toda a casa. Ela consiste no gerenciamento de um conjunto de ações destinadas a identificar, analisar, avaliar, priorizar, tratar, monitorar e comunicar eventos em potencial, capazes de afetar o cumprimento dos objetivos institucionais.

O processo de gestão de riscos tem a finalidade de ser prático, sustentável e de fácil compreensão, para que possa ser aplicado em todos os níveis organizacionais.

No TJDFT, o processo de gestão de riscos deve ser realizado por completo pelo menos uma vez por ano. Fica a cargo do gestor, no entanto, o estabelecimento de ciclos menores ou maiores, desde que não ultrapasse o prazo de dois anos.

Nesse processo, frisa-se que as etapas de comunicação e monitoramento devem acontecer durante todo o ciclo do processo, enquanto as etapas de estabelecimento do contexto, identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos ocorrem sequencialmente e durante um período específico de tempo.

GESTÃO DE RISCOS NAS CONTRATAÇÕES

Neste vídeo, a secretária da SEMA, Isabella Brito, explica como o processo de gestão de riscos é implementado na área de contratação do tribunal. Clique e assista.

IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DOS RISCOS

Como visto anteriormente no mindset  “Rápido e Devagar”, de Daniel Kahneman, há momentos em que uma decisão rápida não é ideal, pois a forma de pensar mais lenta leva à redução de erros, evita riscos, permite prever mudanças no ambiente e antecipar reações de partes interessadas. Dessa forma, racionalizar, sistematizar e instrumentalizar o processo decisório pode ajudar você a decidir de forma mais eficiente.

Daniel Kahneman também alerta para o perigo do excesso de confiança. Segundo ele, no processo de tomada de decisão, a análise de risco é determinante e a confiança em demasia pode fazer com que as pessoas ajam precipitadamente.

Você deve considerar não apenas o estabelecimento de um processo mais racional de tomada de decisões, mas também a adoção de práticas e rotinas que reduzam as interferências nessa racionalidade. Uma organização que queira decidir de forma eficiente, deve lançar mão de processos gerenciais, bem como estabelecer uma cultura organizacional pensada com essa finalidade.

Considerando o ambiente do TJDFT, encontramos alguns riscos que podem reduzir a eficiência de uma decisão estratégica organizacional:

Toda decisão envolve a leitura e interpretação das informações disponíveis a respeito da organização e do ambiente, o que implica necessariamente em risco e incerteza. Administrar de forma responsável  exige um fluxo de informações confiável, oportuno e contínuo de modo a prover maior embasamento ao se tomar uma decisão.

Nesse contexto, a tecnologia é, sem dúvidas, a chave para processos mais ágeis, maior eficiência na comunicação — seja interna ou externa — e para um processo de tomada de decisões mais acertado. Por meio de sistemas de gestão, softwares personalizados, automação de processos e computação em nuvem, por exemplo, a manipulação e compartilhamento de informações é uma realidade. Isso, sem dúvidas, facilita o fluxo de informações, permitindo que os gestores tomem conhecimento rapidamente sobre questões internas e externas e possam decidir com agilidade sobre os ajustes necessários.

Caso as informações usadas para tomada de decisão sejam apresentadas de forma inadequada e/ou sejam de má qualidade, podem nos induzir a erros de avaliação e interpretação. Mesmo que as informações sejam de qualidade e tempestivas, conforme sua complexidade,  poderá exigir de você uma análise mais aprofundada. Buscar mais de uma fonte de informação e compará-las, solicitar a opinião de especialistas e consultar casos semelhantes são boas práticas para mitigar os riscos associados às informações e sua correta interpretação.

Ao decidir sobre projetos ou iniciativas para melhorar a performance, aproveitar oportunidades ou abordar questões importantes, prepare-se para mudanças nos processos, na estrutura organizacional, nos modelos mentais e nos tipos e usos de tecnologias. Para isso, é preciso antecipação. A gestão de mudanças existe para ajudar as organizações a planejarem suas transformações, em vez de somente reagir a elas.

A gestão de mudanças é um conjunto de práticas, processos e ferramentas que têm o objetivo de preparar a organização e seus stakeholders para as mudanças. Considerando o TJDFT podemos destacar dois níveis de mudanças:

  • Individual, que requer compreender como as pessoas experimentam modificações e o que precisam mudar.
  • Organizacional, que abrange a criação de um plano customizado para assegurar que os colaboradores impactados receberão atenção, liderança e treinamento para prosseguirem com seus processos. Conduzir transições individuais bem-sucedidas deve ser o foco principal das suas atividades na gestão de mudanças organizacional.

Segundo o IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada), o conceito de conflito de interesse é “a situação gerada pelo confronto entre interesses públicos e privados, que possa comprometer o interesse coletivo ou influenciar, de maneira imprópria, o desempenho da função pública”.

O confronto entre o interesse público e o privado não configura efetivamente uma situação de conflito. Isso acontece se houver prejuízo para o interesse coletivo ou para o desempenho da função pública.

A confiança é a mais eficiente forma de se prevenir conflito de interesses e atos antiéticos. Quanto melhor for o vínculo entre os indivíduos que estão se relacionando, menor será a possibilidade de ocorrência de um conflito de interesses. Porém, isso por si só não determina a lisura nessa relação. O mais importante é a consciência ética e o compromisso com as atitudes moralmente corretas.

Uma das principais dificuldades está na separação do lado pessoal do profissional. Infelizmente, o lado pessoal geralmente se sobrepõe ao profissional, ou seja, a empatia gera um excelente relacionamento profissional. Isto pode prejudicar  o processo de tomada de decisão caso não se considere como fatores de equilíbrio a meritocracia e o alcance de resultados.

O ato administrativo apenas é válido caso o sujeito que o pratica esteja amparado juridicamente para fazê-lo. Da mesma forma, competente é a autoridade que possui investidura legal para praticar o ato e exercer uma função.

A competência funcional, conforme o direito administrativo, é a medida do poder para a prática de determinado ato ou até mesmo a omissão em nome do Estado. A competência não se restringe apenas a isso, mas também aos direitos e às faculdades dos agentes públicos. Somente a partir de uma verificação da competência específica contida no conjunto das leis e do ato ou da omissão do agente público que se pode avaliar se ele está ou não agindo de modo legal.

Antes de tomar uma decisão é importante verificar no ordenamento jurídico se ela realmente compete ao agente público ou ao TJDFT. Isso evitará um ato manifestamente ilegal que trará consequências a quem o produziu. Dessa forma se mitiga esse risco.

Colaboradores engajados têm suas expectativas alinhadas às metas, objetivos e propósitos da organização. Desenvolvem o sentimento de fazer parte e desejam e crescer junto com a organização. A adoção de um processo decisório que ajude a transformar opiniões individuais em opiniões da equipe aumenta o engajamento e consequentemente melhoram os resultados.

O engajamento dos colaboradores pode ser potencializado com a autogestão –  conjunto de práticas organizacionais que distribuem a autoridade, dando clareza de responsabilidades e o máximo de autonomia a cada integrante da organização. Mais independentes, os profissionais conseguem desenvolver soluções criativas e inovadoras para problemas do dia a dia da organização

Qualidade de vida, um bom ambiente de trabalho, gestão proativa de pessoas, aprendizado contínuo e tecnologia estável para atender as demandas são condições essenciais para manter os executores das decisões engajados.

FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS

Para identificação dos riscos, há diversas ferramentas administrativas conhecidas, tais como:

  • brainstorming
  • questionários
  • entrevistas
  • checklist
  • análise da matriz SWOT
  • diagrama bow tie
  • diagramas de causa e efeito
  • análise de dados históricos

Para saber mais sobre essas ferramentas, clique aqui.

ANÁLISE DE DADOS

Para que o processo de tomada de decisão no TJDFT seja ainda mais efetivo, é interessante adotar a análise de dados para embasar e viabilizar as soluções, de modo a justificar hipóteses e caminhos possíveis para a alta administração do tribunal.

Com o intuito de ilustrar uma decisão baseada em dados no âmbito do TJDFT, apresentamos um estudo estatístico realizado pela Coordenação de Projetos e de Sistemas de 1ª Instância (COSIST), a pedido da Corregedoria. O projeto refere-se à extinção da 5ª Vara de Fazenda Pública do Distrito Federal. O estudo, que foi embasado por análise de dados, culminou com a sugestão de quatro ações diferentes. A ação escolhida resultou na criação do 4º Juizado Especial da Fazenda Pública do Distrito Federal.

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